62岁的王文京三度出山，试图挽救自己一手创办的企业，但用友面临的早已不是单一战略调整就能解决的问题。

2025年末，用友网络向港交所再度递表的公告，给资本市场留下了耐人寻味的注脚。这家曾被誉为“云茅”的软件巨头，在年内首次招股书失效后火速重启港股IPO，宣称要支撑“全球化2.0战略”，但连续三年超40亿元的巨额亏损、摇摇欲坠的现金流与频繁动荡的管理层，让这场募资更像一场迫切的“补血”自救。

作为国内ERP市场的老牌龙头，用友网络的陨落轨迹令人唏嘘。从1988年靠财务软件起家，到占据国内ERP市场头把交椅，再到2021年市值攀上1800亿元巅峰，用友曾是中国软件行业的标杆。然而，随着云计算浪潮来袭，这场声势浩大的云转型，最终沦为拖累企业的“甜蜜陷阱”。2015年更名用友网络后，公司全力押注云服务，看似完成了业务结构的华丽转身——2024年云服务收入占比已高达77.2%，但盈利状况却持续恶化。2023年至2025年前三季度，归母净利润分别亏损9.67亿元、20.61亿元、13.98亿元，不到三年累计亏空超40亿元，曾经的盈利引擎彻底熄火。

转型失利的核心症结，在于商业模式切换后的水土不服。传统ERP时代，一次性销售带来的大额收入和55%-60%的高毛利率，让用友习惯了躺着赚钱；而云服务的订阅制模式，不仅让收入确认周期拉长至原来的1/3，45%的毛利率更是直接拉低了整体盈利水平。更致命的是，用友主攻的中大型企业市场，定制化需求复杂且项目周期漫长，国央企客户对私有云、混合云的偏好，进一步推高了研发与运维成本，规模效应迟迟无法显现。2024年，核心的大型企业云服务收入同比下降8.8%，客户留存率跌至74.1%，高端市场的失守让转型之路雪上加霜。

与业绩滑坡形成刺眼对比的，是管理层的“旱涝保收”与治理乱象。2022至2024年，公司从盈利转为巨亏，但董事、监事及高管薪酬却逆势增长，2024年总额达到3340.57万元，19位核心高管平均年薪高达174.40万元。一边是近5840名员工被裁员，2024年离职补偿金激增1.4亿元；另一边却是高管薪酬连续上涨，这种反差引发了市场对公司激励机制的质疑。更令人担忧的是，招股书披露公司累计欠缴员工社保公积金约1500万元，却轻描淡写称“被罚可能性较低”，暴露了对员工权益的漠视。

管理层的频繁动荡，更让转型战略失去了连贯性。自2021年以来，总裁职位四度易主，平均任期不足15个月。创始人王文京两度卸任又两度回归，2025年更是在职业经理人黄陈宏上任85天便草草收场后，三度出山掌舵。这种“救火式”的管理层更迭，导致战略频繁摇摆，黄陈宏推进的外包转型刚启动就戛然而止，既浪费了转型时机，又加剧了内部动荡。而大股东的持续质押行为更添隐忧，截至2025年末，相关股东累计质押股份占公司总股本的11.64%，叠加流动比率仅0.8、短期债务无法被账上资金覆盖的流动性压力，用友的财务风险已不容忽视。

所谓的“全球化战略”，更像是为港股IPO量身打造的故事。尽管公司宣称海外业务收入同比增长24.9%，但2024年海外收入占比仅2.5%，在40多个国家和地区的布局更像是象征性存在。面对SAP、甲骨文等国际巨头沉淀多年的“行业最佳实践”，用友所谓“成本仅为国际厂商2/3”的优势，难以撬动早已固化的全球市场格局。更现实的是，海外拓展需要持续投入本地化团队与合规成本，对于现金流紧绷的用友而言，这无疑是又一个烧钱的“无底洞”。

从A股“云茅”到港股“求血”，用友网络的市值已蒸发近1400亿元，创始人王文京的身家也随之大幅缩水。此次赴港IPO若能成功，或许能暂时缓解资金压力，但无法解决转型的根本困境。云服务占比的虚高掩盖不了盈利模型的脆弱，管理层的动荡暴露了治理结构的缺陷，海外业务的孱弱难以支撑全球化叙事。

62岁的王文京三度出山，试图挽救自己一手创办的企业，但用友面临的早已不是单一战略调整就能解决的问题。在宏观经济承压、企业IT支出收缩的背景下，如何修复盈利模型、稳定客户基本盘、理顺内部治理，都是亟待破解的难题。港股市场对持续亏损企业的审慎态度，意味着用友需要用更实在的业绩而非故事说服投资者。这场迟到的全球化与云转型“补课”，能否让用友走出泥潭，目前看来仍是未知数。但可以肯定的是，若不能正视自身的核心症结，即便成功募资，也不过是延缓危机的权宜之计。