对于平安银行而言，信用卡业务的四年阵痛，早已不是短期调整的代价，而是战略失误与经营失序的集中爆发。

文/财经观察者

曾作为平安银行零售业务"现金牛"的信用卡板块，在历经四年主动收缩后，非但未能实现高质量转型，反而陷入规模持续缩水、投诉居高不下、资产质量拖累整体业绩的多重困局。2025年财报数据显示，尽管平安银行对外宣称信用卡业务"逐步企稳"，但核心指标全面下滑、用户信任危机凸显、战略转型成效微弱的现实，正不断印证这场"以退为进"的策略调整，已演变为一场看不到尽头的阵痛。

规模四连降，零售核心引擎彻底失速

自2022年启动战略收缩以来，平安银行信用卡业务便开启了"断崖式"下滑通道，且颓势在2025年未有任何缓解。截至2025年末，信用卡流通户数降至4369.31万户，较上年锐减超323万户，同比缩水6.89%；应收账款余额4054.42亿元，同比下降6.79%。更值得警惕的是，全年信用卡消费金额仅2.01万亿元，同比大幅减少13.28%，较2021年3.79万亿元的巅峰期，四年间交易规模缩水近五成，市场竞争力持续流失。

规模萎缩直接冲击银行营收命脉。2025年，平安银行银行卡手续费收入123.93亿元，同比下降5.93%，在整体手续费及佣金收入中占比跌至45.5%。作为中间业务收入的核心支柱，信用卡业务的持续低迷，直接拖累平安银行2025年营业收入同比下降10.4%、净利润下降4.2%，成为零售板块业绩最大"拖油瓶"。

为压降规模，平安银行不仅严控新户增长，更加速清理低效用户与资产。四年间，信用卡中心资产规模缩减超7%，员工数量减少70人，从激进扩张转向被动瘦身。然而，这种"一刀切"的收缩模式，并未带来质效提升，反而导致用户基础持续弱化、市场份额不断被同业蚕食，昔日零售王牌彻底沦为业绩包袱。

不良率"伪改善"，风险底色依旧浓重

平安银行多次强调，信用卡规模收缩是"主动优化客群、提升资产质量"的战略选择，而2.24%的不良率数据，也成为其对外宣传转型见效的唯一亮点 。但纵向对比看似改善，横向对比却尽显短板——这一数据不仅远超平安银行整体1.05%的不良率，更是对公贷款（0.87%）、个人经营贷（1.17%）、消费贷（1.12%）不良率的近两倍，依旧是全行风险最高的业务板块 。

所谓"不良率下降"，本质是"缩规模、压风险"的被动结果。通过大幅压缩高风险贷款余额、收紧授信额度，平安银行以牺牲业务规模为代价，换取不良率的表面优化 。但深层次风险并未根除：一方面，信用卡贷款不良生成压力仍存，2.24%的水平远高于行业优质银行1.7%左右的标准，风险出清遥遥无期；另一方面，为压降不良而采取的激进催收策略，反而激化用户矛盾，形成"收缩—投诉—流失"的恶性循环。

更值得警惕的是，平安银行为美化资产质量，大幅减少零售业务减值计提。2025年零售减值损失同比减少超111亿元，虽短期提振利润，却长期积累风险敞口，信用卡业务的风险底仓依旧薄弱 。所谓"风险出清"，不过是规模收缩下的数字游戏，高风险本质未改。

年遭投诉8.68万件，用户信任濒临崩塌

规模与风险之外，平安信用卡正遭遇严重的用户信任危机。2025年，平安银行全渠道投诉量18.08万件，其中信用卡业务占比高达48%，年投诉量达8.68万件，平均每天超237起，成为投诉重灾区。尽管较此前超10万件的峰值有所回落，但依旧处于行业高位，用户不满情绪持续蔓延。

投诉集中爆发于息费不透明、暴力催收、服务缺位三大领域，直指平安信用卡的经营乱象。其官方公示的循环信用日利率0.05%（年化18.25%），看似符合行业惯例，却通过最低还款全额计息、分期等本等息、违约金叠加等方式，推高实际资金成本 。大量用户投诉显示，在复利、违约金叠加下，实际年化利率轻松突破24%的司法保护上限，涉嫌"变相高利贷"。

更遭诟病的是信息披露严重缺失与营销误导。多名用户反映，办卡时业务员隐瞒年费规则、分期真实利率，诱导办理分期与备用金，却不披露实际年化成本 。有用户投诉称，被承诺"首年付费、次年免年费"，实际却要求年消费满3万才可减免，涉嫌虚假宣传 。而面对投诉，平安银行多以"条款既定、无法处理"敷衍，投诉解决率低下，进一步激化矛盾 。

高投诉直接冲击转型战略——平安银行试图转向中高端客群，依托Visa合作、升级好车主信用卡打造差异化优势。但高净值客户对服务体验与品牌声誉高度敏感，频繁的息费争议、催收纠纷与投诉积压，不断透支品牌信誉，形成"想做高端却留不住用户"的尴尬局面。2025年综合金融贡献新增户数占比仅12.3%，且下半年环比下滑，转型获客成效微弱。

四年转型陷僵局，出路何在？

从2022年至今，平安信用卡的转型已进入第四年，从"高风险高收益"转向"高质量发展"的目标，至今仍未兑现。规模持续缩水、收入贡献下滑、不良率居高不下、用户投诉缠身，四大顽疾交织，让这场主动调整沦为"缩量不提质"的失败案例 。

平安银行行长冀光恒将信用卡定义为"不可持续的高风险业务"，并持续推进出清，但四年实践证明，单纯收缩无法解决根本问题。激进收缩导致用户流失、收入下滑，高息费模式引发投诉激增、信任崩塌，资产质量"伪改善"难以持续，转型陷入"越退越难"的死循环 。

对于平安银行而言，信用卡业务的四年阵痛，早已不是短期调整的代价，而是战略失误与经营失序的集中爆发。若不能彻底摒弃"高息差依赖"，真正在利率透明化、服务精细化、风控科学化上破局，这场转型阵痛或将持续更久，曾经的零售王牌，终将彻底失去翻盘机会。