广州银行的独立信用卡中心，正式走入历史。

7月10日，国家金融监督管理总局广东监管局批复同意广州银行信用卡中心终止营业，要求该行妥善完成业务移交、人员安排和客户服务衔接，并在规定时间内缴回金融许可证。

同日，广州银行公告称，原独立专营的信用卡中心将转型为总行内设的信用卡部，原有业务、债权债务和合同权利义务均由信用卡部统一承接。现有信用卡不会因此停止使用，申卡、激活、分期和还款等服务仍可正常办理。

这不是简单的机构改名。2026年初，广州银行已经一次性关停深圳、佛山、东莞、中山、惠州、珠海、江门7家信用卡分中心。半年之后，总行信用卡中心也交回独立金融许可证，意味着广州银行延续近十年的信用卡专营模式正式结束。

一边是总资产达到9353.64亿元、距离万亿规模仅一步之遥；另一边，是曾经超过千亿元的信用卡贷款持续收缩，信用卡投诉占全行投诉六成以上。广州银行撤掉的不是信用卡业务，而是一套高成本、强扩张、相对独立的经营体系。

1.7家分中心先撤：不是停卡，而是把经营权收回总行

广州银行于2016年前后设立信用卡中心，此后在珠三角多座城市布局分中心，信用卡一度成为其零售扩张的重要抓手。

独立信用卡中心通常拥有相对完整的产品、营销、风控、催收和运营体系。其优势是决策链条短、市场响应快，能够依靠大规模发卡迅速积累客户；问题则是需要单独承担系统、人员、渠道和营销成本。

广州银行此次并未退出信用卡市场，而是将信用卡中心从持有独立金融许可证的专营机构，调整为总行内部部门。

法律主体和责任主体也随之更加集中。原信用卡中心的债权债务、合同义务和客户服务全部由总行承接，信用卡业务则被纳入零售综合金融体系统一管理。

广州银行相关人士对媒体表示，调整是为了推进精细化管理，将信用卡业务纳入总行零售板块，更好满足客户一体化金融服务需求。

这套解释具有现实基础。当信用卡处于高速扩张阶段，独立中心有利于抢客户、做规模；当发卡量和贷款余额进入收缩周期，继续维持总中心和多地分中心的独立运营体系，固定成本就会变得更加突出。

广州银行先撤掉7家异地分中心，再注销总行信用卡中心许可证，实际上是把分散的产品、风控和贷后责任重新收回总行。

这不是信用卡的消失，而是信用卡从独立利润中心退回银行零售体系。

2.从1015亿降至704亿：信用卡从增长引擎变成风险考题

广州银行信用卡中心退场，首先要从业务规模变化中寻找原因。

2022年末，广州银行信用卡贷款余额达到1015.08亿元，占个人贷款比重约55.08%。对于一家城商行而言，超过千亿元的信用卡资产，曾经是相当亮眼的零售成绩。

但从2023年开始，信用卡贷款迅速收缩。2023年末，广州银行信用卡贷款余额降至860.17亿元，同比下降15.26%；2024年末进一步降至704.42亿元，同比下降18.11%。两年时间，信用卡贷款减少约310.66亿元，降幅超过30%。

广州银行2025年年报未再单独披露信用卡贷款余额，因此目前无法确认最新规模。但从7家分中心和总行信用卡中心相继退出看，收缩显然不只是短期波动。

规模下降的同时，风险和消费者投诉仍然存在。公开资料显示，广州银行信用卡不良率曾由2021年末的1.79%上升至2023年末的4.88%。2024年、2025年年报没有继续单独披露该指标，最新信用卡资产质量仍缺少完整数据。

2025年，广州银行共收到消费者投诉23908件，其中信用卡业务投诉占65.5%，个人贷款业务占30%。两项业务合计占投诉总量九成以上。

投诉不等于违规认定，也不能据此判断每一笔业务存在问题。但对于一家正在收缩信用卡规模的银行而言，如此集中的投诉结构意味着，存量客户服务、息费解释、分期管理和贷后处置仍将长期消耗管理资源。

收入端同样承压。2025年，广州银行手续费及佣金净收入为7.24亿元，同比下降27.83%；银行卡业务手续费收入下降19.49%。银行卡收入并不全部来自信用卡，但这一变化仍反映出零售交易活跃度和轻资本收入面临压力。

信用卡曾经依靠高频交易、分期手续费和循环利息，为银行提供高于传统贷款的收益；当贷款余额、客户活跃度和手续费同时下降，独立信用卡中心的规模经济就会反向运转。

问题已经从“还能发多少张卡”，变成“如何管好存量资产和客户”。

3.近万亿资产与1.05%净息差：信用卡必须回到零售协同

广州银行的信用卡调整，还要放在全行经营压力中观察。

2025年末，广州银行总资产达到9353.64亿元，同比增长9.42%；全年实现营业收入125.65亿元，同比下降8.85%，净利润则增长16.91%至11.83亿元。

规模增长、营收下降、利润回升，形成了一组明显反差。2025年，广州银行净利息收入下降13.59%至83.53亿元，净息差降至1.05%；手续费及佣金净收入也下降27.83%。与此同时，投资收益增长43.3%至36.7亿元，成为支撑利润的重要来源。

这意味着，广州银行接近万亿元的资产规模，并没有同步转化为更强的主营业务盈利能力。

信用卡中心回归总行零售体系，可以减少重复管理和独立运营成本，也有利于打通储蓄、消费贷、财富管理和信用卡客户。但机构调整本身不会自动解决信用卡不良、投诉和收入下降问题。

广州银行仍需要回答几个更具体的问题：信用卡最新贷款余额和不良率是多少？存量风险如何处置？信用卡部与总行零售、风险和消保部门如何重新划分责任？此前分散在7家分中心的人员和贷后业务如何整合？

这也是整个信用卡行业正在面对的转变。人民银行数据显示，截至2025年末，全国信用卡和借贷合一卡数量为6.96亿张，较上年末减少约3100万张。与此同时，多家银行关停信用卡分中心，部分银行则停止独立信用卡App，将相关功能并入手机银行。

信用卡正在从一个追求独立获客和大规模发卡的业务，重新变成银行维护零售客户关系的一项基础工具。