突破极限，挑战固有认知，最近央视金牌栏目《挑战不可能》第三季又火了。巧妙的是，这一季栏目的深度合作方，正是一次次成功挑战“不可能”的一个存在，海尔。

　　海尔从1984年创立至今，已经33年。而这三十年正是我国经济转型、颠覆集中的三十年，多少曾红极一时的企业轰然倒下：1992年市场经济深化，熊猫电视、小鸭洗衣机退出舞台;1995年全球化浪潮袭来，健力宝被可口可乐挤出市场;21世纪互联网变革开启，新飞电器陷入泥潭。

　　难以置信的是，海尔却一直迅猛成长，从1984年的资不抵债，到2001年全球营业额600亿元，再到2016年营业额达到2016亿。海尔一次次蜕变，到如今它已连续九年蝉联全球白电第一，成为不可忽视的跨行业巨头。

　　为什么?

　　不畏惧，与时代赛跑

　　实际上，海尔曾经历多次生死竞速，用张瑞敏的话来说，这不是与竞争对手赛跑，而是在与时代赛跑。

　　第一次，是市场经济变革下的生存。谁能想到今天这个千亿经济体曾经只是个资不抵债的小厂?1984年，海尔前身青岛电冰箱厂仅有八百个员工，但年底却面临着发不出工资的困境。站在计划经济与市场经济的转角，谁都不知道路在何方。但海尔没有畏惧，并冷静地做出决策：第一从德国引进技术，第二狠抓产品质量，以“砸冰箱”这样的事件给每个员工以警醒。这建立了长久以来海尔“挑战不可能”的第一层基石，扎实的产品品质，也让海尔得以迅速扭亏为盈。

　　第二次，是全球化浪潮下的血战。到2001年我国加入WTO，封闭市场的大门被打开，海外竞争对手纷纷进入，企图以高品牌优势实现“赢家通吃”。面对外敌来扰，海尔选择了内守外攻的策略，直接出海与国际品牌正面厮杀。不负所望，2009年海尔超越世界家电品牌惠而浦和LG，一跃成为全球全球白色家电第一品牌。

　　第三次，是互联网经济下的颠覆。可以说，海尔是传统制造业中第一个主动选择转型的企业。从传统制造业到互联网时代，无异于从两条完全平行的路径切换，更不要说海尔还带着上万员工，带着全球家电第一的冠军负累。但海尔依旧坚定前行没有畏惧，再次完成了“不可能的挑战”。

　　不满足，前瞻性与自我颠覆

　　实际上，除了迎战三次颠覆，海尔也以自我检视的方式，每七年就进行一次战略升级：分别经历了名牌战略(1984-1991)、多元化战略(1991-1998)、国际化战略(1998-2005)、全球化品牌战略(2005-2012)、网络化战略(2012-2019)五个阶段。

　　这些改变，这都源于海尔的一个根本理念，“自以为非”，不断挑战自我，战胜自我。海尔相信企业就像斜坡上的球，不进则退，因此必须“自杀”才能避免“他杀。”

　　这其中最具典型意义的，就是海尔的互联网转型。前面提过2001年海尔已到一个辉煌时期，销售额超过两百亿，可海尔却不满足于于此。

　　当时张瑞敏写了一篇文章叫“不触网，就死亡”，随后海尔开始尝试打破一直以来让海尔独占鳌头的传统制造方式，开始了第一批的互联网化实验。2005年，海尔提出“人单合一”的管理模式;2012年底宣布正式进入网络化战略阶段向平台型企业转型;2014年，海尔 “企业平台化、员工创客化、用户个性化”的“三化”战略正式成形，海尔变成了一个在册员工无几而在线员工迅猛增长的无边界互联网经济体。

　　这其间，海尔在三方面有显著变化：组织上，海尔打破金字塔的“管控制”形成了创客孵化的“投资制”，成为了迄今为止唯一一个横跨家电业、互联网行业的网状经济体;营销上，海尔打破传统单一的卖场式营销，采用了线上线下共进的社群化交互营销，让社交营销、用户好感度成为引爆品牌的新助力;制造上，海尔破冰式地引入物联网技术，完成了互联网工厂这一艰巨课题，使得个性化定制成为可能。

　　如今，事实再次证实了海尔“不满足”的探索是正确的。以今年双11期间为例，海尔以35%的市场份额居全网第一，1日-11日，海尔累计销售额突破15亿，11日当天突破11亿。

　　坚持初心，拥抱用户与创新

　　不畏惧、不满足可以说是海尔精神的最好概括，而在执行层面海尔三十多年不变的致胜原则，就要说用户与创新了。

　　与“顾客为上帝”的大营销不同，海尔的“用户”原则更进一步：将用户诉求切实地落实到组织机构中，通过“人单合一”，将一个经济体最关键的两类人群 “员工”、“用户”直接连成一体。

　　众所周知，传统金字塔结构下，产品的生产者往往只是上层指令的执行者，而发布指令的高层往往也与市场脱节，高高在上而盲目。体现在家电行业之中，就是两个致命问题，第一高库存积压，第二产品同质化。正因如此，前几年家电行业层经历了增长停滞且利润微薄的危机，而互联网浪潮来袭更雪上加霜。

　　在海尔的“人单合一双赢”模式下，海尔将巨型航母打散，使得每个曾经远离炮火的士兵都走到市场一线去，找到自己的用户是谁，听听用户的需求与反馈。可以说，员工没有领导，他的直接上级就是用户。如今，海尔已经成为一个生态圈，海尔员工在生态圈内持续自创业、自组织、自驱动，一个个小微与创客对于市场中复杂、分散的客户个性化需求快速响应。

　　张瑞敏曾与“量子管理学”提出者丹娜.左哈分享过，牛顿思维是静态的，而量子思维是动态的，这就是量子管理学的关键。而“人单合一”模式正是将“用户需求”快速实现为“创新”的最佳制度。这种因需而动的“动态管理”，为海尔注入了不竭的动力。

　　这很好地解释了两个问题，行业的智慧家庭之梦由海尔率先落地?为何标志着工业4.0的智能工厂由海尔实现了?

　　当行业将目光看向世界时，世界的目光却看向中国。正如张瑞敏所说的“没有成功的企业，只有时代的企业”，在一次次成功挑战后，海尔也不会放弃挑战。

　　也正因如此，33岁，海尔依旧年轻。