“中国民企治理的未竟之途”

作者 / 石头

犀牛产研所出品 

在中国厨电版图上，华帝，一度是闪耀的传奇。

步入2025年一季度财报季，家电行业的冷暖对比格外刺眼。美的集团营收突破1278亿，增长超20%；海尔智家逼近800亿，增幅10%；格力电器也有14%的稳健提升。然而，华帝股份却交出12.6亿的成绩单，同比下滑近9%。

这家曾与方太、老板齐名，被市场称作“方老华”的厨电巨头，其轨迹仿佛陷入了某种历史回旋。从草创时期股权均分的理想蓝图，到如今家族治理的艰难棋局，华帝的发展之路满是转折。

它的故事，是一个关于从“抱团”闯江湖，到建设现代企业制度转型的样本。

我们今天来研究华帝的起落，可以清晰触摸到一个本质：企业要跨越成长鸿沟，核心在于如何蜕下人情的外衣，真正披上制度的铠甲。

壹

狂飙时代

1992年，中山小榄镇，七位同乡怀揣梦想，黄文枝、黄启均、关锡源、李家康、邓新华、潘权枝、杨建辉，自筹百万巨资，点燃了华帝的前身——九州燃具的创业星火。这七位“华帝七君子”，注定在厨电江湖留下印记。

深知抱团取暖的力量，他们写下“君子协定”：股权均分，各执10%；分房、用车、分红一视同仁；铁律如山——“亲属不得入厂”。这初创期的乌托邦式平等，如同刘永好兄弟们的选择，确曾凝聚人心，迸发强劲动能。

七君子中，黄启均独具慧眼，以谋略代资入股。他从“太阳神”广告汲取灵感，力主三分之一的启动金——在九十年代初堪称天价的33万元——砸向品牌建设。6万造Logo，无异于一掷千金，远超常人月薪百倍的豪赌。

顶着不解与压力，他完成了华帝品牌奠基，更祭出“刷墙广告”的奇招，从岭南刷到京城，自东海延至陇原，硬生生在全国刷出品牌声势。更在对手门前立起巨型广告牌，直切其合作命脉。这一套营销组合拳，让华帝创业首年便轰出4000万业绩，势头如虹。随后十余年，华帝高歌猛进，从20平米的灶具作坊，成长为销售破十亿的亚洲厨卫巨头。

然而，体量日盛，均分股权的弊端凸显——群龙无首，决策滞涩。1999年，七君子做出破天荒之举：集体隐退，将权杖交给职业经理人姚吉庆，开创民企两权分离之先河。姚氏掌舵期间，华帝燃具稳坐五年头把交椅。但当2001年股份改制触及核心利益时，七位创始人迅即达成一致，将这位功勋“外人”送走，黄启均旋即接掌权柄。

当父辈们激战商海，七君子之一潘权枝的儿子潘叶江，却被“禁亲令”拦在门外。1999年，22岁的他另起炉灶创立优加电器，专注OEM代工，十载沉浮，攒足了行业洞察与人脉。随着七君子年岁渐长，寻觅接班已成燃眉。创一代看中了这个在市场中摸爬滚打练就的二代。2012年，潘叶江主导优加与潘系百得厨卫合并为百得集团。同年，华帝斥资3.8亿将其吞并，潘叶江就此踏入华帝殿堂。

2013年4月，潘叶江登台副董事长之位。随后，在董事长黄文枝推动下，元老黄启均、关锡源相继离场，手中股份被潘叶江尽数吸纳，权柄由此在握。2015年，雄心勃勃的潘叶江喊出“三年百亿，五年第一”的目标，雷厉风行推动变革：打破23年无代言惯例，黄晓明夫妇、赵丽颖、林更新相继成为华帝门面；推出首款智能“魔镜”烟机，引领概念；渠道端铁腕整肃，规范政策，推行扁平化，收拢终端控制权。这必然搅动原有格局，与创始元老及经销体系的摩擦日益尖锐。

无论如何，这位曾被迫离场的“外姓”子弟，最终以其不容置疑的行动，在华帝刻下了自己的权杖印记，宣告了一个时代的更迭。

贰

发展失速

2025 年 5 月 22 日，华帝股份（002035.SZ）发布第九届董事会第一次会议决议公告，潘叶江以全票连任董事长兼总裁，新一届董事会七名成员中，潘氏家族占据四席。

这一权力结构的固化，映照出这家曾经的厨电巨头，正深陷到了家族化治理与职业经理人体系的撕裂漩涡。

而细究2025 年第一季度财报，今年一季度华帝股份营收12.60亿元，同比减少8.8%；归属于上市公司股东的净利润1.06亿元，同比减少14.33%。这是华帝股份在近10期披露的财报中，首次出现业绩下滑；也是华帝股份近5年来，首次一季报业绩下滑，而且是营业收入和净利润的双下滑。

• 财报危机

从表面看，华帝业绩滑坡似与行业周期共振。

2025 年一季度，受房地产低迷和消费疲软影响，厨电行业整体营收下滑约 8%，但华帝的跌幅几乎是行业均值的 1.5 倍。更深层的危机藏在财务结构里，存货周转天数从去年同期的 58 天延长至 72 天，现金流净额同比减少 41%。

这些数据勾勒出一个令人不安的现实，华帝正在为内部管理失控付出代价。

曾经，2012 年华帝收购百得厨卫时的承诺 ——“通过协同效应降低成本”。然而十年后，百得不仅未能成为利润增长点，反而成为关联交易的黑洞。更值得玩味的是，百得厨卫的实际控制人正是潘叶江的堂弟潘浩标，后者在 2025 年董事会换届中被任命为副总裁。

• 权力重构

潘叶江的权力集中始于 2015 年 “三年 100 亿”战略，创始人黄文枝等人将股权转让给潘叶江，关锡源、黄启均等元老辞职，潘叶江正式成为实控人。

但真正的转折点发生在 2025 年董事会换届。

新一届董事会中，独立董事丁北辰因 “个人原因”辞职，由孙冬柏接任，而孙冬柏的履历显示其与潘氏家族存在千丝万缕的联系。这种人事变动打破了华帝自 1999 年以来形成的 “所有权与经营权分离”的治理传统。

同时，潘叶江在董事会中同时兼任董事长和总裁，这种 “一肩挑”的模式能否带来效率和管理的有效提升，需要时间来验证。 

• 渠道承压

相关数据显示，华帝线下渠道占营收近50%。2024年Q4，华帝线下渠道收入增速从Q3的11.07%骤降至3.2%，2025年Q1进一步恶化，主要受房地产下行影响（商品房销售面积同比下降12.3%）。

同时，华帝采用“一城多代”经销模式，同一城市存在多级经销商，导致终端价格混乱（线上价格比线下低30%-50%），引发串货行为，冲击正规经销商利益。2023年，华帝加大渠道拓展力度，整合线下门店和资源，2024年线下渠道收入同比增长11.07%，但2025年Q1增速显著放缓，反映出渠道效率问题亟待解决。

叁

对手勇猛

2025 年的中国厨电行业，正经历一场由国家补贴政策引发的深度变革。

在这场以 “绿色、智能、适老化”为核心的产业升级中，头部阵营“方老华”的竞争格局正在被重塑。相较于业绩下滑的华帝，方太与老板在各自领域也展现出截然不同的生命力。

作为行业唯一未上市的头部品牌，方太选择与苏宁易购等渠道深度绑定，通过“新品首发+社区服务”模式精准触达高端用户，其新一代高端全嵌冰箱上市三个月即成为线下高端市场爆款。技术层面，方太发布的集成烹饪中心搭载“云腾智驱引擎”，通过航天级空气动力学设计实现油烟捕集率 99.9%，攻克开放式厨房油烟扩散难题。其独创的温湿双控算法，使蒸烤同烹效率提升 40%，相关专利数量居行业首位。

老板则尝试依托 AI 烹饪大模型 “食神”，推出“数字厨电三件套”，通过智能化功能提升产品溢价，2024 年数字厨电销售额突破 30 亿元，同比增长 5 倍。渠道层面，老板电器打破传统经销商体系，建立“总部-区域-终端”三级数字化管理系统。通过大数据分析区域消费偏好，动态调整产品供应策略，使 KA 渠道销售额在国补期间亮眼增长。

在这场国补驱动的产业变革中，方太与老板的差异化竞争揭示出三大生存法则：

1. 技术创新的深度，决定市场地位

方太的“原创技术”与老板的“AI 赋能”虽路径不同，但本质都是通过技术壁垒建立护城河。方太在燃烧效率、智能算法等核心技术上的投入占比超过营收的 5%，而老板电器的研发费用中，AI 相关投入已达 40%。这种技术深度使两者在高端市场的溢价能力显著高于行业平均水平。

2. 场景化体验，重构消费认知

方太通过“健康厨房生态”，将产品从单一功能设备升级为生活方式解决方案；老板则通过“数字烹饪生态”，重新定义厨房的社交属性。两者都在打破“产品售卖”的传统模式，转而通过场景化体验构建用户粘性。方太的线下体验店复购率达 35%，而老板电器的 “食神APP”月活用户已超 38 万，这种深度绑定正在改变行业的竞争维度。

3. 渠道协同的广度，决定增长空间

方太的“全渠道融合”与老板的“数字化渠道”代表两种不同的协同策略。方太通过“线下体验+线上服务”实现 O2O 闭环，而老板电器则通过“工程+零售”双轮驱动拓展市场边界。两者的共同点在于，都在通过渠道协同放大政策红利。

结

民企治理的未竟之途

当潘叶江带着外部创业积累的资源强势接棒，试图用明星营销和渠道变革打破增长瓶颈时，却又陷入家族权力集中与职业经理人体系撕裂的新矛盾，这几乎是所有二代接班企业的必经挑战。

而商业世界里，从没有完美的制度，只有动态适配的治理哲学。

股权结构是创业的“初始代码”，却需要随着企业生命周期不断迭代；职业经理人制度的成功，仰赖于股东层对现代企业治理的真正认同；而代际传承的核心命题，从来不是权力移交本身，而是能否在新旧商业逻辑碰撞中，找到持续创造价值的新引擎。

华帝的故事还在继续，而中国民企的治理进化，永远在路上。