2024年3月18日， 盒马创始人兼CEO侯毅退休，CFO严筱磊将兼任 CEO。有消息称阿里内部基本已确定把大润发和盒马出售给中粮，大润发预估约100亿元，盒马预估约200亿元，双方框架协议已经拟定，但盒马否认了这一消息。

2015年新零售的代表，为什么今天面临出售？

作为局外人，我们很难猜测阿里和盒马内部的决策过程。但通过类比分析可以将其与已知的事件进行比较和推测，进而对我们未知的事件进行分析和猜测。正所谓他山之石，可以攻玉。

我曾在文章《社区和商业》中描述过邮购企业西尔斯·罗巴克公司从乡村市场转移到城市，从邮购业务转型到城市零售店的故事。如果我们将厚厚的邮购目录看作今天的电商APP，将邮购业务看作线上购物，将西尔斯的A,B,C,D四个级别的零售店看作盒马鲜生、盒马X会员店、盒马邻里、盒马小站、盒马菜市、盒小马、盒马MINI、盒马生鲜奥莱店、盒马里等10多种业态。可以从这两家企业中找出一些共同点。

1920年，美国人口向城市地区集中。人口普查显示51.2%为城市居民。10年后城市居民占美国总人口的56.2%。1910年至1930年间城市人口增加了63%，而农村人口只增加了8%。另一方面，美国农民的收入从1919年的140多亿美元的高点下降到1921年的80亿美元；到1933年，它只占国民收入的7%。

在商业的生态中，人口规模和购买力是创造消费需求的重要条件。也是所有企业增长的命门。

人口和收入的趋势清楚地表明，邮购行业正面临危险。原有的农村市场已经开始萎缩，订单数量已经见顶，再也无法实现大幅增长。在这种明显的趋势下，1925年以农村邮购业务起家的西尔斯·罗巴克公司开始顺应城市化趋势，1925年2月2日第一家城市零售店在芝加哥开业。同一年又有7家A级零售店开业，其中4家位于邮购工厂。

对于企业内部质疑的声音，进入城市零售业可能意味着部分原有的邮购业务将被转移到新的零售渠道，而邮购业务将遭受销售和利润的损失。伍德回答说：

“宁可自己杀死邮购业务，也不要把这个机会留给别人”。

2016年中国互联网普及率达到53.2%，上网人数7.3亿。排除儿童和老年人，真正有消费能力的人群在互联网上已经见顶。阿里需要开拓新的市场，覆盖新的人群，渗透新的品类，拓展新的消费场景来保持继续增长。同一年的1月份，阿里的第一家零售店“盒马鲜生”开业，同时也拉开了新零售的序幕。

新零售与传统零售相比，最大的优势在于阿里成熟且规模化的仓储物流及供应链体系，以及线上庞大的业务规模。邮购企业西尔斯在转型时对这些优势描述的更加清晰。

1921年还在老东家蒙哥马利•沃德(Montgomery Ward)罗伯特·伍德 (Robert E. Wood)在报告中这样描述：

“……连锁店有两个弱点，第一个是除了像A&P这样老牌的杂货连锁店外，他们没有配送仓库系统。对于许多小商店来说，他们必须在某个地方和某个时间自己担任批发商的角色，成批地购买，运输，并存储货物并完成分销。这些连锁店中的许多人都没有想过把他们的商店集中起来，建立一个良好的仓库配送系统的远见。

如果我们有这样的意愿，我们就可以在自己的游戏中打败这些连锁店——我们有一些这些连锁店所不具备的优势，可以用相对较少的资金轻松地、有利可图地从事连锁经营。我们有四个极好的分销点；我们有一个规模化的采购系统；我们有一个家喻户晓的品牌，如果我们选择利用这些优势，应该能够建立比连锁店更有效率的组织，而这些并不会损害我们现有的邮购业务。”

罗伯特·伍德描述的这些优势，也同样适用于今天的阿里。线上成功的电子商务业务带来了成熟的供应商，高效的配送仓储系统，规模化的采购和运输体系。海量的用户群和商品需求，再加上阿里这个家喻户晓的品牌，这些形成了新零售对传统线下零售店的核心竞争力。

这些核心竞争力带来的优势体现在采购时的议价能力，算法带来的仓储，物流效率和运输成本控制，线上数据沉淀的消费习惯洞察和个性化商品推荐，以及线上线下需求联动带来的坪效优势。

在分拆前庞大的阿里生态中，从刺激消费需求到最终商品履约，每一个优势都有与之相对应的商业模式。比如批发采购的1688，支持仓储物流的高德地图和菜鸟，分销端的淘宝等等。这些优势统一被称为新零售用互联网技术对传统零售企业对改造。

凭借这些优势，盒马成为了城市零售店的“超级物种”，深入城市社区的毛细血管中，进一步完成商品品类的扩张和渗透，将线上的服装，3C标品拓展到线下的生鲜，酒水，家居等非标品。

从2016年到今天的8年时间里，盒马在快速扩张的过程中实验了10多种零售业态，从最初的盒马鲜生到2021年的盒马生鲜奥莱。在这些变化的业态除了不断对社区和消费场景的渗透，也反映出了盒马的焦虑。

一个品牌下10多种业态同时分布在高中低端市场，反应了盒马既要最有购买力的那部分人群，又要实现规模化。这不仅使盒马丧失了原有的新零售优势，同时也为自己树立了众多的竞争对手。

在高端市场盒马要与山姆会员店（Sams Club）和开市客(Costco)竞争商品品质，在中端市场要与永辉，叮咚买菜，家乐福竞争性价比，在低端市场还要与社区便利店和小型个体超市竞争便捷性。

站在更高的维度来看，盒马零售业态的变化则更多的是顺应消费需求和商业环境的改变。8年前，盒马的周围是腾讯投资的“超级物种”，京东的”七鲜超市”，美团的“美团买菜”。今天盒马的周围增加了“好特卖”，“嗨特购”，“折扣牛”等临期折扣连锁超市。盒马出生时面对的是一个“消费升级”的市场，今天，盒马面对的是“消费降级”。

2021年平台经济反垄断，2023年3月阿里决定大分拆。原有的大生态拆分为阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司。

如果说分拆后盒马开始自负盈亏，失去了阿里的“输血”。那么更重要的是新零售的“魔法”消失了，新零售与传统零售现在又重新回到了同一“起跑线”。新零售对传统零售的改造变成了传统企业数字化转型的商业进化。2023年山姆会员店的300多个前置仓早已深入盒马腹地。而这正是1921年罗伯特·伍德描述的优势。

谁“杀死”了盒马？商业环境的改变是一个重要的原因，当环境发生变化，战略必须跟随调整。但在调整过程中丢失掉原有优势也是一个关键的因素。

今天，已经很少有人提及“新零售”。所谓“新零售”的概念，以及电子商务对传统零售业的改造，颠覆，更多的是一种对局外人的宣传手段。作为零售行业的从业者，早已对被誉为“零售科学院”的西尔斯罗巴克公司案例了然于胸。最关键的问题是，谁是第一个吃螃蟹的人，谁是谁的黄埔军校，谁又会摸着谁过河。