一边是收入同比增长34%的亮眼成绩，另一边是集团经营利润暴跌85%的残酷现实——阿里云的增长神话，正被冰冷的财务数据反复拷问。

“我们正处于投入阶段。”阿里巴巴集团CEO吴泳铭在2026财年第二季度财报电话会议上反复强调这句话。他的身后，是一组让市场五味杂陈的数据：阿里云收入达398.24亿元，同比增长34%，创下近三年增速新高；而阿里巴巴集团整体经营利润仅约53.65亿元，同比减少近300亿元，骤降85%。

这不仅是单一业务线的波动，更是阿里巴巴从平台经济时代向AI驱动时代战略换挡的缩影。过去一年，阿里在AI和云基础设施上的资本开支已超1260亿元，同时还要支撑即时零售业务的高速扩张。表面的高增长之下，一场深刻的转型阵痛正在上演。

增长神话下的财务阵痛

阿里云的“狂飙”数据确实令人振奋：2026财年第二季度收入398.24亿元，同比增长34%；AI相关产品收入连续第九个季度实现三位数增长，在云外部商业化收入中的占比已超过20%。这些数字勾勒出一幅技术领先、需求旺盛的图景。

但财报的另一面却令人忧心：集团净利润同比下降53%，自由现金流由去年同期净流入137.35亿元，转为净流出218.40亿元。这意味着，阿里每获得一元新增收入，背后可能伴随着两元甚至更多的现金消耗。

资本市场对此反应复杂。财报发布当日，阿里港股股价一度因“云业务超预期”冲高4%，但随着管理层在电话会议中坦言“电商CMR（客户管理收入）短期可能波动”“未来三年仍为投入期”，投资者信心迅速回落，最终收跌1.9%。市场的犹豫，折射出一种普遍焦虑：高增长是否可持续？巨额投入何时能换来真金白银？

这种矛盾，源于云计算行业本身的范式转移。过去十年，中国云计算处于“轻云时代”——以标准化虚拟机、存储和网络服务为主，靠规模效应压低成本。但自2023年起，AI大模型引爆“重资产模式”：GPU服务器、液冷数据中心、自研芯片、高速互联网络……每一项都是百亿级投入。

IDC数据显示，2024年中国AI公有云服务市场规模达195.9亿元，同比增长55.3%。面对这一浪潮，阿里云别无选择：要么固守轻资产模式，眼睁睁看着火山引擎、华为云抢走AI客户；要么重金下注，哪怕短期利润承压。它选择了后者。

代价已然显现。CEO吴泳铭透露，当前阿里云AI服务器的上架节奏“严重跟不上客户订单增长”，在手积压订单仍在扩大。供不应求的背后，是算力基建的滞后，也是投入与交付能力之间的巨大张力。

腹背受敌的战略压力

更严峻的是，阿里并非只在AI一条战线上冲锋。它正同时打两场硬仗：一边是云与AI的“未来之战”，一边是即时零售的“生存之战”。

本季度，阿里即时零售业务收入同比增长60%，达229.06亿元。这项业务被寄予厚望，用以对抗美团闪购、京东到家的围剿。但问题在于，即时零售同样处于高投入、低毛利阶段，单位经济效益虽有改善，远未到盈利拐点。

于是，阿里陷入“双线烧钱”困境：既要采购英伟达H100芯片、建设智算中心，又要补贴骑手、抢夺商超合作、优化履约网络。财报明确指出，本季度利润大幅下滑，正是受“AI基础设施及即时零售业务的大额战略投入”影响。

相比之下，腾讯采取了更为审慎的策略。其2025年Q2-Q3资本支出逐季下降，从366亿元降至130亿元。而阿里则选择与谷歌同频——后者预计2025年资本支出将达910亿至930亿美元。这种“饱和攻击”式的投入，既是雄心，也是豪赌。

吴泳铭已定调：未来三年，阿里对AI相关投资将超过3800亿元，且“有可能进一步扩大”。这一决策标志着阿里试图从“电商平台”升级为“AI时代的科技创新平台”。但豪赌的结果，取决于投入能否高效转化为产出。

红海突围，危机四伏

即便投入巨大，阿里云的领先优势也并非牢不可破。IDC最新数据显示，其在中国AI公有云市场以35.8%的份额位居第一，但身后追兵凶猛：字节跳动旗下的火山引擎占14.8%，华为云13.1%，腾讯云7%。

更关键的是，竞争规则正在被改写。火山引擎凭借“算力混部”技术，将抖音、剪映等C端应用的闲置算力毫秒级调度给B端客户，实现资源利用率最大化。这种“边用边赚”的模式，让传统云厂商在成本结构上天然处于劣势。

2025年上半年，火山引擎在大模型即服务（MaaS）市场的调用量份额已飙升至49.2%，几乎垄断半壁江山。与此同时，传统IaaS业务首次出现14.1%的萎缩——客户不再只为存储和计算付费，他们要的是能直接驱动业务的AI能力。

面对挤压，阿里云一方面通过价格策略稳住基本盘，另一方面加速构建“全栈AI”能力：从底层芯片（含光）、操作系统（飞天）、大模型（通义千问），到上层应用（AI万能搜、钉钉智能助理）。其目标很明确：不做单纯的算力供应商，而要做AI时代的“水电煤+工具箱”。

淘宝上的“AI万能搜”已是初步成果——用户输入“适合海边度假的碎花连衣裙，预算500以内”，系统不仅能理解语义，还能直接推荐商品并下单。这种深度整合，正是阿里区别于纯云厂商的核心优势。

然而，技术领先不等于商业成功。阿里云真正的挑战，或许不在外部竞争，而在内部协同与组织韧性。

2024年以来，阿里云高管频繁变动：CTO周靖人转岗通义实验室，原总裁胡晓明淡出，现任CEO由集团CFO吴泽明兼任。这种“兼职+空降”的安排，暴露出集团对云业务的战略焦虑——既想全力投入AI，又担心失控烧钱。

与此同时，阿里在C端AI产品上采取“多点开花”策略：推出个人助手“通义千问”、蚂蚁的“灵光”、以及“夸克”AI搜索。三款产品功能有所重叠，但在内容呈现与交互设计上各有侧重。这种“内部赛马”虽可激发创新，但也可能导致资源分散、品牌混淆。

真正的破局点，在于生态整合。阿里手握淘宝、支付宝、高德、饿了么等超级入口，若能将通义大模型深度嵌入这些场景，形成“AI+消费+支付+本地生活”的闭环，才可能将技术优势转化为用户粘性和商业变现。

但这一切的前提，是阿里云必须从“成本中心”转变为“价值引擎”。目前，其AI投入尚未有效拉动整体云收入利润率提升。投资者关心的不是“用了多少GPU”，而是“带来了多少可持续现金流”。

阿里云的困局，本质是中国科技企业转型的缩影。当人口红利、流量红利见顶，所有巨头都必须回答一个问题：如何用今天的投入，换明天的护城河？