我在朋友圈里看到一个企业家转发一篇文章，这个文章是一个咨询公司指出KPI和OKR都有问题后自己提出了一个管理思想。 我回复这个企业家：一个咨询公司提出一个管理思想，这是非常可怕的。 管理最可怕的就是做没有意义的创新，因为管理是实践的过程 ，必须通

　　我在朋友圈里看到一个企业家转发一篇文章，这个文章是一个咨询公司指出KPI和OKR都有问题后自己提出了一个管理思想。

　　我回复这个企业家：一个咨询公司提出一个管理思想，这是非常可怕的。

　　管理最可怕的就是做没有意义的创新，因为管理是实践的过程，必须通过无数世界级企业的成功实践才能证明是可验证的管理方法论，这种方法论才能被其它公司所传用。

　　所以今天我们来研究华为，不能简单从表面看华为正在做什么，那就像是盲人摸象或者东施效颦。

　　我们应该思考：

　　华为的经营管理背后的本质方法论是什么？

　　为什么要用这个方法论而非其它？

　　这个方法论是华为缔造的吗？

　　如果华为只是一个应用案例之一，我们应该向缔造者学习，而不是向一个成功案例学习。

　　在这些公司面前

　　华为只是个小学生

　　1993年，哈佛大学的柯林斯教授出版了巨作《基业长青》，在这本书当中他把跨越1812年到1993年的十八家高瞻远瞩的基业长青公司做了关于成功活下去的总结。

　　我们只思考一个问题，为什么这些公司不死？

　　我们总结如下：

　　1坚定的价值观，不断地变革

　　这些公司有一个重要特点，就是他们保存核心，并刺激进步。

　　保存核心指的是这些伟大公司能够始终坚持核心价值观理念几十年不变，也许就那几句话，但一直坚持下去；而刺激进步指的是，他们又能够在真正的变革层面不遗余力的去变。

　　他们唯一不变的只有核心价值观，但在产品、技术、市场、创新、服务等各方面，他们都在全力迎合时代，全力拥抱变革。

　　所以我们说，他们都是坚持核心价值观的变革型组织。

　　2草根出身，心怀理想

　　伟大企业在年轻的时候往往出身草根，但他们有胆大包天的愿景：他们梦想成为心中的理想组织，但他们从没奢望成为世界500强。

　　他们希望的就是去创新、去改变世界，尽管当时他们还非常弱小。

　　3有着教派一般的文化

　　这些伟大组织有着教派一样的组织文化，可以说完完全全的深入人心。

　　但注意这不是宗教，因为宗教是以个人魅力和宗教领袖为中心的，而这些伟大组织信仰的不是人，而是核心价值观，他们坚信核心价值观，并且一直依靠核心价值观走向未来。

　　4在市场竞争中成长

　　伟大组织是从战争中成长的，我们会惊讶地发现他们和达尔文的《进化论》一样，这是一个弱肉强食的过程。

　　他们不是奇迹，而是无数竞争后留下来的幸存者，这是一个择强汰劣的进化过程。

　　5人力资源方面总是不遗余力

　　可以这么说，这些优秀公司的核心高层基本上都是在公司里一路成长过来的子弟兵，他们在公司的经历长达20年以上。

　　伟大公司也非常注重用内部的竞争机制和外部人才的结合，来找多人才发展的路径。

　　6永不满足的机制

　　他们关于成长的内生动力之一就是不断的自我批判、追求不断的改进、追求组织竞争力的持续改善。

　　当我跟大家整理完这些百年企业的所谓成功密码时，我们不得不对他们肃然起敬，这些企业：

　　是1812年诞生的花旗银行，

　　是1837年诞生的宝洁公司，

　　是1911年诞生的IBM，

　　是1915年诞生的波音公司，

　　是1938年诞生的惠普，

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　　在华为近30岁的时候，非常有必要仰视这些百年组织，就好像一个三十而立的年轻人，坐下来安安静静和一个百岁老人聊聊人生，听听老人关于成长和生命的理解，了解这些百年公司到底如何活下来的，我想这是一堂最重要的企业的人生课程。

　　华为没有成功秘密，如果有，也许就是无心插柳的实践了以上这些基业长青公司的所谓长寿法则：

　　华为也出身草根，所以只能坚持以客户为中心的价值观；

　　华为没有财务资本，所以只能依靠人力资源资本；

　　华为所处全面竞争市场，所以华为只能从战争中进化；

　　华为管理问题实在太多，所以华为只能从自我批评中不断进步。

　　华为关于产品和技术有很多创新，但关于管理则没有创新，华为只能拿来主义，信仰并实施的是百年以来的、世界级的、已验证的成功管理方法论。

　　我们再引申一下，在管理方面，包括华为、海尔在内的中国所有企业，其实都是小学生。因为我们的组织成长过程太顺利，没有经历灾难，所以我们要向世界级的组织和那些指引走出灾难的管理思想和方法论致敬与学习！

　　华为的师父

　　到底是谁？

　　1流程的师父是谁？

　　华为在谈到研发的时候会说IPD，谈到供应链的时候会说ISC，谈到财务的时候会说IFS，谈到人力资源的时候会说HRBP。

　　这些名词神秘而引人入胜，但我们需要抛开名词研究，去寻找支撑华为变革的核心思想和理论，看看它到底是什么。

　　IPD、ISC这些是非常独立的管理思想吗？

　　恰恰错了，因为这些都只是一个思想方法论在不同领域的写照，好比一个基本公式背后有很多推导公式，而这个基本公式只有一个方法论，那就是以客户为中心的流程型组织变革。

　　所以当以客户为中心的流程型组织变革用在研发的时候就叫做集成产品开发体系，用在供应链的时候就叫做集成供应链体系。

　　华为以客户为中心流程型组织变革的思想是跟IBM学的，那么IBM是跟谁学呢？

　　我们一路探寻，这个思想是迈克尔路哈默大师提出的。

　　迈克尔路哈默大师在1990年左右，基于对企业经营管理的本质思考，提出了业务流程再造的思想。他认为企业必须要以客户为中心，要根本性的、彻底性的、全面性的对业务流程和组织进行全方位的变革，打造面向客户的流程型组织。

　　这个思想在IBM和其它世界级公司获得巨大的成功和应用，华为也只是一个应用者而已。

　　2客户导向的师父是谁？

　　以客户为中心的思想也并不是华为首先提出，这个思想最早的提出者是德鲁克。

　　德鲁克最早在1954年《管理的实践》中就提出，企业存在的目的就是创造客户。无数的企业在实践管理中，从以股东为中心，以员工为中心，逐步走向以客户为中心。

　　而我们依然要提迈克尔路哈默大师，他在德鲁克的基础上，重新定义以客户为中心，他强调以客户为中心的核心本质不仅是创造客户，更是要让客户成功，是为客户创造价值。

　　可以这么说，这个思想比德鲁克创造客户的思想高度更高。因为它强调了企业必须做雷锋，企业必须要从创造客户价值的本质角度，去实现企业为什么活着的根本问题回答。

　　哈默大师的思想给了华为重大的思考。

　　比如说在研发流程中，IPD的核心本质就是要从客户需求和实现客户价值出发，把流程的串行逻辑再造成为并行工程。

　　要强调后端工作活动前置，要从原来的研发部门做研发，变成跨部门团队集成型进行产品开发与创新，同时从人力资源管理、组织绩效综合方面来共同提升产品价值。

　　可以用一句话来说，要基于客户需求，以大公司的结构、小公司的灵魂去进行产品创新。

　　这些变革实例是和哈默大师提出的以客户为中心的流程型组织运作思想完全一致的。同理可以引申到其他流程都是一个基本公司的推导。

　　3组织变革的师父是谁？

　　同样华为今天也在驱动眼花缭乱的组织变革，从集团型的组织走向矩阵型的组织，从中央的管控走向铁三角的运作机制，这个变革的本质是什么？

　　组织变革的思想与方法论，我们要向德鲁克大师与约翰路科特教授致敬，因为他们对组织管理有全面深刻的思考。

　　德鲁克大师在1954年《管理的实践》中就提出企业并不是做大，而是做好。他强调我们要重新认知组织，而不是要去强化组织结构的管理。