打破魏建军的惯性和管理风格，是一件很难的事。

" 如果是我实在转变不过来，就把我换掉…… "

这话出自奇瑞掌舵人尹同跃之口。当时的奇瑞，正处于 " 回归一个奇瑞 " 战略收缩的时候，转型味同爵蜡，却不尽人意，尹同跃怕自己过于工程师的思维，不能带领奇瑞走向热望之境。

虽然，十年后奇瑞走向了属于自己的康庄大道，奇瑞依旧在尹同跃的领导下。但业内认为，尹同跃只有像李书福那样不再频繁为奇瑞各品牌活动站台了，奇瑞才算真正强大了。

之所以用尹同跃作为引子，是因为目前一些观点认为，长城到了魏建军该退一步的时候了，就像丰田章男一样，权力下放，掌舵大局。

丰田章男曾说，突然做出人事变动决定的原因之一是丰田正处于转型的重要阶段，需要 " 年轻、能量和力量 "。这一年，丰田章男 66 岁，接任者佐藤恒治 53 岁，和丰田章男上任社长时一样的年纪。

" 离职大潮的消息传了这么久，就是因为魏建军过于产品为上的思维，跟不上市场转型的节奏，把研发人员抽到配套和销售，不适合的人干不适合的事。" 在长城离职的新闻下面，有这样一条匿名评论。

站在转型的岔路口，如何在内部管理和人才稳定之间找到平衡，成为长城的重要课题。我们认为一向在战略格局上有定力和高度的魏建军，依旧有着带领长城扭转乾坤的能力。

只是，几年的转型暴露的问题太多了，起跳深蹲的时间太长，以至于脚麻了。满舵急转的魏建军也到了需要改变自己，下放一些权利和责任，后退一步的时候了。

他不退一步，长城难进。

一场犹豫不决的战局

长城的接连失利，很难把问题怪罪在产品或者技术头上。

客观来说，魏建军一直坚持 " 过度研发投入 "，长城也掌握着很多硬核的技术，称一句 " 技术长城 "，实至名归。他总说，" 我认为用市场确实换来了资源，但并没有换来核心技术。所以说在技术研发投入上，我们有一个不成文的口号过度投入研发。"

可以说，长城是研发投入力度最大的中国车企之一。数据显示，从 2021 年到 2025 年，累计研发投入预计达 1000 亿元。魏建军的梦想，就是用技术让长城，让中国汽车站起来说话。

哈弗 H6 是一个很好的证明。从 2010 年到 2020 年，哈弗 H6 在大众途观、本田 CR-V 等强势车型的围剿下，十年时间沉淀了超 300 万用户群体，哈弗 SUV 完成了 500 万销量里程碑。

这么多年，长城一直保持着不吃别人剩下的，不干别人干过的领先精神。但是在新能源时代，手里有硬货的长城却有点 " 有心无力 "。

缺的是什么？缺的是能把技术卖给市场的营销人才，缺乏把新能源技术倒出来的长期性产品，这两年，长城的高管们一直处于不稳定的阶段，很难保持一个持续性地战略输出。

大势在变，长城向市场的输出变得艰难，魏建军有危机感吗？

他一直都有。

在产品和市场发生巨大变化之下，虽然长城在 SUV 市场有一定的话语权，但是魏建军的危机感从不敢放下。

这几年的销量数据也让他无时无刻不在感受着危机。2021 年到 2023 年，长城销量为 128.1 万辆，106.8 万辆和 123.1 万辆。但是，这三年，长城销量考核目标是 149 万辆、190 万辆、280 万辆，连续三年没有实现。

还记得长城 30 周年的时候，在微电影《致长城汽车伙伴们的一封信：长城汽车如何挺过明年》中，魏建军说道，没有危机感才是最大的危机。他称，长城汽车命悬一线。

这并不是无病呻吟，而是掌舵长城汽车 30 多年危机意识、前瞻思维，对智能化、电动化浪潮的预判，对研发的过度投入。

但是，危机真的来临时，他还没有做好足够的准备。

第一层危机，是他对新能源浪潮的预判 " 不够彻底 "。

从 2016 年销量突破 100 万辆之后，长城的危机就已经暗藏。彼时，市场还是燃油车的时代，蔚小理刚刚起步，还在为造车要花多少钱而争论，比亚迪全年新能源销量不足 10 万辆。

所有人都在同一起跑线上，彼时的长城充满优势。

哈弗 H6 一枝独秀，燃油车利润蒸蒸日上。魏建军并未对即将到来的电动化大势，有更彻底的预判，尽管长城也意识到新能源是前景。当时，他说，长城要做 " 新能源行业的追随者 "。

对于 " 追随者 " 的预判，如今再回头看，并不能用对与错来批判，我们也不能当事后诸葛亮。

对于当时的长城来说，那时候把重心放在燃油车是恰逢其时。聚焦 SUV 战略获得市场的成功，在新能源局面不明朗之前，如果全面 All in，很容易把长城拖向尴尬之地。且新能源市场何时成型，当时还在亏损的马斯克也不知道特斯拉能不能活到盈利的那一天。

就像常说的那句，" 时代抛弃你，连招呼也不打 "。2019 年特斯拉盈利了，马斯克喜笑颜开，2020 年蔚小理成为新能源的引领者。彼时，长城仍未在新能源布局上下定决心。

但是，布局也已经开始。2020 年，柠檬平台、坦克平台、咖啡智能三大技术品牌诞生，后续柠檬混动 DHT、智能四驱电混技术 Hi4，等等技术的推出，都在说明长城有持续加速新能源转型的能力。

遗憾的是，相对依赖燃油车的长城，调整步伐的确慢了一些。这是第二层危机。

一方面是还没有找到跟燃油车不同的营销逻辑，另一方面坦克的热销，让长城在燃油车和越野市场的热销又延续了下去。直到 2022 年，长城面临的处境一下严峻起来，燃油车进入阶段性增长瓶颈，亟需全新的增长点。

"2022 年深蹲，是为了 2023 年更好地起跳。"

当魏建军说出这句话时，长城才算下定决心将战略重心转至新能源。以前，长城在电动化上的转型，有种被形势 " 裹挟 " 的不情不愿，甚至有人这样形容，" 长城搞电动车的 20 年，是一场犹豫不决的战局 "。直到彼时，长城才有种从内到外的 " 不破不立 " 之感。

怎么破，怎么立，光有一腔热血不行，得有章法。

2022 年底，长城调整组织架构，形成四大业务板块。哈弗业务板块、沙龙和欧拉组成纯电业务板块、坦克和魏牌组成高端智能新能源业务板块和皮卡业务板块。

" 我们经过了充分的思考，认为转型势在必行，也是必须花费重大的资源、资本去努力突围的方向，必须在规模的竞争市场之中，作为新能源品牌进入到第一阵营当中。"

大张旗鼓的改革终于开始了，市场等待着长城 2023 年能够交出一份答案。

深蹲的时间太长了

不过，市场失望了。

2023 年长城的新能源答卷，远未到起跳的标准。

从 2023 年销量数据来看，是有一些惊喜的。海外市场的总销量是 31.6 万辆，国内销量是 91 万辆。但又是不惊喜的，国内市场的销量不过百万辆，且车型结构没有爆款车型，也意味着长城大势投入的新能源转型，成效不显。

再加上，产品定位与新能源市场需求存在出入、品牌认知混乱等问题，可以说，长城并没有完成下蹲。

客观来说，长城在新能源布局已经是快马加鞭。无论是从经营策略还是研发投入来看，长城在电动化转型确实是下了功夫。从数据上看，长城新能源销量 26 万多辆，排名也不算落后。

但是和魏建军制定的目标相比，还相差甚远。2023 年新能源销量目标完成率上，长城仅仅只完成了 41%。不理想的成绩，打乱了长城本就略显矛盾的布局。

之所以说矛盾，是因为长城陷入了要量和要利润的挣扎中。虽然，长城每一次都强调不要陷入这样的矛盾中。

长城如此庞大的技术储备，为什么市场感知不够强？问题出在哪？

最大的问题在于，转型已经开始，阵痛随之而来。但是，长城的产品结构，销售体系、营销模式，都没有发生根本性的变化。

归根结底，还是在于 " 要量，还是要利润 " 之间的摇摆所致，以及在转型上束手束脚。这些，都是造成长城 " 犹豫不决 " 的根本因素，导致长城在这场变革中从早早布局到被市场忽视。

长城汽车 CGO 李瑞峰在谈及公司面临的问题时，也曾坦承长城转型面临诸多争议，企业内部也在反思自身的战略布局，并直言 " 长城汽车深蹲的时间比较长 "。

虽然长城一直强调，要走长期主义，" 新能源市场，守得住才能跑得远 "。但是，谁都知道，守得住，需要耐心。

市场愿意给魏建军这份耐心吗？在新能源销量目标完成率过低的情况下，如何 " 守 "，也是长城必须回答的问题。毕竟，时代载不动的梦想，有很多。

魏建军并非不清楚长城目前的局面多么紧迫，只是不知道他是否有足够的耐心，和时间。

随着越来越多的品牌选择出海，已经被奇瑞拿走出海销量第一的长城，需要在国内市场打赢新能源转型这场硬仗。

还记得，在哈弗二代大狗上市之前，有这样一个判断，如果在长城体系中占有重要地位的哈弗品牌，无法让产品阵营形成技术影响力，无法在价格体系上完成蜕变，那么哈弗，甚至长城的新能源转型，将会再次陷入困顿之中。

长城理想的产品布局状态是，在每个主价位区间、主级别区间，只会有一款明星大单品出现，不会同时出现两款产品来挤占同一个领域。

" 现在留给我们的窗口期非常短。" 魏建军也明白，形势逼人。

他准备再次加快布局的速度。据悉，长城计划于今年重新启动沙龙品牌，并将其整合至魏牌旗下。沙龙品牌的首款产品机甲龙，将以魏牌首款轿车的角色在今年下半年正式发布。

只是，如今尴尬的局面是，谁还能帮魏建军把这些雄心壮志再次撑起来？目前的高管团队，多数出自研发和产品领域，对市场营销的掌握总是欠缺了一些火候。

此前，谈及魏牌失利的时候，魏建军也曾坦承，" 魏牌不缺产品和技术，魏在转型之后卖得不好，只是因为营销不到位，这一点要向蔚小理学习，下一步关键是要把营销搞上去。"

但是，把营销搞上去，需要管理机制和组织架构的创新与活力，意味着一些惯性是需要被打破的。

打破魏建军的惯性和管理风格，是很难的一件事。考验的是，魏建军对转型的坚守，和对其他人的信任。我们从不怀疑魏建军在造车这件事上的纯粹和笃定。关键是他如何用人。

但是，被寄予厚望的魏牌蓝山未达预期，成了一次导火索。随着陈思英离开，魏牌的 CEO 在 7 年换了 7 任，也说明魏建军对长城的高管信任度不高，他的铁腕偏执和企业所需要的创新活力，正在发生激烈的碰撞。

蓄势太久，但未待发。

随之而来的是，大规模的人员离职的传闻。

为什么留不住人才？

算起来，这样的问题，长城困扰了很多年。

最大的一次是，和魏建军并肩战斗 30 载的王凤英离开长城的时候，" 魏建军为什么不留下王凤英？" 类似的质疑声从四面八方而来。

其实，这个问题现在已经不需要答案了。但回溯过往，会发现王凤英离开长城，苗头在 2016 年魏建军以姓氏创立 WEY 品牌时，已经出现了端倪。

在过去的很多年里，为长城立下了汗马功劳的 " 铁娘子 " 王凤英，毫无疑问扮演着长城对外输出的角色。长城的前中期发展阶段，王凤英统领销售，需要时常站在聚光灯下。掌舵人魏建军，把更多的精力放在了产品、技术和研发上，可以说是站在 " 聚光灯之后 "。

任何时候都得承认，正是因为魏建军对于技术研发的执著，才有了长城多年的黄金时期。也是因为魏建军和王凤英的勠力同心分工明确，才缔造了长城在国内 SUV 领导者的地位。

那时候的魏建军也像传言中说的那样，意志坚强到几乎听不进去别人的意见，" 出生于军人家庭，行事作风有着明显的纪律性，也有着军人般坚强的意志，做事不达目的誓不罢休。"

当然，恰恰也是这股不可动摇的意志，让长城熬过很多艰难的时候。后来，时代变了，魏建军的心态也变了。发生变化的分水岭，出现在两个阶段。

第一个分水岭，是 2016 年他以赌上姓氏创立了长城高端品牌 WEY，现在叫魏牌。就是从那时候开始，一向低调惯了的魏建军，开始被冠上 " 高调 "" 激进 "" 画风突变 " 等词汇。

也曾有人回忆道，如果 WEY 品牌能如魏建军预期中的一路高歌，那么他和王凤英的组合，还能顺利稳固一些年。奈何，WEY 品牌未能保持住最开始的势头。

开始出现裂缝的魏建军和王凤英的搭档，又遭遇了第二次危机。这次危机直接让这组 30 多年的搭档，拆伙了。

电动车大势的迅猛而来，希望让中国汽车站着说话的魏建军，希望在自己亲自掌握之下，带领长城树立新的辉煌。

时代的洪流，让太多的人从彼此熬夜奋战，走着走着就到了分别的路口。再老的老铁，也要分别。魏建军和王凤英，也没躲过这样的命运。

他希望把中国汽车带到国际的舞台，他努力让长城去完成燃油车时代未能完成的弯道超车。他充满雄心壮志，所以他必须站在台前。

他的高调和激进，在时代大势里都变得可以理解。但是，问题的根源在于，长城电动化的变革尚未成功，焦虑的转型节奏，让魏建军愈发集权。

或许就像沈从文在《边城》里写过那样：凡事都有偶然的凑巧，结果却又如宿命的必然。

王凤英离开长城之后，业内对魏建军发出了一个疑问，" 连忠臣良将都留不住，那么怎么留得下新鲜血液呢？" 据已经离职的长城员工表示，" 王凤英走之后，即便是一些资历很老的员工，也基本上不愿对魏建军提出问题了。"

据离开的人说，内部管理几乎变成了 " 一言堂 "。或许，听不到提议，也听不进提议，才是魏建军留不住人才的必然。当初不可动摇的意志，也成了变革的阻碍。

很多长城员工认为，现在的公司文化更加刻板，工作只是需要人去执行，至于是谁不重要。" 一旦成为长城员工，你将面临的是一次脱胎换骨的炼狱。" 以前，如果走路速度不合乎 "5 秒 7 步 " 的要求，可能这一天刚跨进工厂就面临一次警告，甚至是 500 块的罚款。

对于长城的员工来说，魏建军就是一个不折不扣的铁腕派，一步不让。如今的局面，需要长城有更灵活的机制去面对变革。如果他不退让一步，体制严格难改的长城，就难进一步。

王凤英离开之后，陪同魏建军董一起扛过艰难岁月，打造过辉煌时期的老兵，十有八九几乎都离开了。魏建军的人才创新战略，也算是折戟了，文飞、陈思英、果铁夫、李晓锐等等集中招募来的一批职业经理人，也大都离开。

去年大中台和小前台的组织架构调整，并未能成功实施落地，再加上魏建军一直坚持的 " 长城式规则 " 的严重固化，人与人之间的信任，成了非常严重的问题，导致人才流失成为常态。

如今的局面，长城缺人，也留不住人。

写在最后：

生于 1964 年，今年满 60 岁的魏建军，仍然对变革大势可以 " 心有余，力也足 "。前提是，他要敢于下放权力，让合适的人，干适合的事。

但是，就目前来看，魏建军并不打算后退这一步。

这两年的转型调整，也在深刻说明一个问题，解除内忧，才可出 " 泥潭 "。内忧就是如今强调执行下缺乏柔性，企业文化相对单一，已经跟不上长城全球化和转型的新诉求了。

" 人走了不少，很多去北京了。魏总往后退一步，让下面的人有更多的能动性，干起事情来有成就感，就能留住人，进步得快一点。"

在长城门口趴活的出租车师傅，有些惋惜长城 " 每天进步一点点 " 的口号，缺少了落地的土壤。他也认为，魏建军后退一步，长城才能更进一步。

一旦，魏建军找准布局和用人的节奏，长城还有很大的机会。