“一家车企既要实现自我奋斗，也要考虑历史发展的进程。”     

作者丨倪萍

编辑丨王瑞昊

海尔创始人张瑞敏说过，“没有成功的企业，只有时代的企业”。

新能源行业初期，车企可以通过融资和高投入维持增长故事，但现在，持续弥漫的价格战和市场中不断迭代的新车型让增长的空间越来越小，行业已经转入拼盈利、拼规模的存量竞争。研发、智驾、平台和渠道投入越来越重，如果销量不能快速增长，很难摊薄成本。

整合有限资源，变得比单纯扩张更为重要。上汽组建大乘用车板块，吉利成立极氪科技集团，均意在打破各自为政的局面，减少内部重复建设。

现在，这股整合风潮也吹到了长安。

2026年4月，长安首次宣布对深蓝与阿维塔实施战略性整合；9月，又成立一级部门“AD协同发展部”，推动研发、供应链、人力、财务等中后台资源共享。官方强调，两个品牌的定位、规划及用户权益保持不变。

接近长安的相关人士告诉雷峰网：“两个品牌仍单独运作，研发、产品暂不整合”，深蓝汽车董事长邓承浩担任整合的总负责人。

01

长安不“氪金”了，要重新算账

2022年前后，新能源行业正在从政策扶持加速向市场驱动转型。比亚迪、特斯拉、蔚小理相继登场，电动化、智能化的风潮让这个稳定百年的汽车行业看起来如此迷人、充满想象力。

正是在这一窗口期，长安先后推出阿维塔和深蓝，并赋予两者清晰的分工：阿维塔承担品牌向上的使命，进军高端智能电动汽车市场；深蓝则作为长安“第三次创业”的重要载体和“香格里拉计划”的核心实施主体，面向大众市场，以规模取胜。

其中，阿维塔被寄予厚望。朱华荣曾给出一个十分慷慨的许诺，“要钱有钱，要人有人，要技术有技术”。

阿维塔（前身为长安蔚来）在2021年完成更名，引入战略投资，聚合了当时罕见的“三方巨头”资源：长安汽车提供整车正向研发与智能制造能力，拥有40.99%的股份，是阿维塔的控股股东和最大股东；华为提供HI（Huawei Inside）全栈智能汽车解决方案；宁德时代提供动力电池技术，还通过增资7.7亿元成为第二大股东。

但阿维塔的问题，或许从品牌诞生时就埋下了伏笔。

阿维塔最初希望走出一条与传统汽车品牌截然不同的高端化路线。2021年，阿维塔品牌正式发布时，其首席营销官王蔺并非传统汽车行业出身，而是有着香奈儿、苹果零售、洲际酒店集团等高端消费品牌的工作经历。

王蔺曾负责香奈儿高级珠宝和腕表公关，后来进入苹果零售，并担任洲际酒店集团大中华区首席营销官。

这种跨界背景，与阿维塔当时希望塑造的品牌形象不谋而合。

阿维塔11首次亮相后，品牌又邀请时任纪梵希创意总监Matthew M. Williams参与打造限量500台的阿维塔011，试图通过国际设计师、时尚联名和先锋设计语言，建立区别于传统车企的豪华品牌认知。

但高端汽车品牌的建立，远比一场时尚联名复杂。

一位汽车行业人士向雷峰网分析，阿维塔背靠长安、华为和宁德时代，拥有整车制造、智能化和电池技术资源，却试图以一种接近国际奢侈品牌的方式建立自身定位。这种品牌路线并非没有价值，但从技术资源优势到消费者愿意支付溢价，中间仍然存在很长的距离。

在他看来，阿维塔的品牌出身与品牌表达之间，始终存在一定错位。长安是传统汽车制造商，华为和宁德时代提供的是技术能力，但阿维塔希望呈现的却是一套强调先锋设计、时尚和国际化的豪华品牌叙事。

产品设计同样面临争议。阿维塔11采用了相当前卫的造型语言，形成了一定辨识度，却未必符合更广泛的主流豪华汽车消费者的审美偏好。上述人士甚至认为，阿维塔部分车型在普通消费者心中的差异并不够鲜明。

更复杂的是华为因素。

阿维塔希望借助华为的智能化技术及品牌影响力进入高端市场，但华为技术的吸引力，并不必然转化为消费者对阿维塔品牌本身的认可。尤其当华为与更多车企合作、技术能力逐渐向不同品牌开放后，阿维塔如何建立独立于华为技术标签之外的品牌价值，成为一个绕不开的问题。

2022年，王蔺离开阿维塔。此后，拥有传统汽车行业经历的李鹏程接任CMO。李鹏程入职一年左右，于2024年3月离开阿维塔。

从奢侈品行业跨界人才到汽车行业职业经理人，阿维塔的营销负责人更替，也折射出一个现实问题：对于一家尚未建立稳定用户基础的新品牌而言，如何把高端品牌叙事转化为真实销量，远比讲好一个国际化故事更难。

承载着长安高端化突围的期待，阿维塔的销量快速起势，到2025年攀上高峰。全年销量12.3万辆，同比增长约99%，11月峰值达到1.4万辆。

然而，进入2026年，阿维塔销量迅速回落。上半年累计交付约2.8万辆，同比下滑约53%。

自2022年12月开启交付以来，阿维塔的累计销量已超过23万辆，在行业中并不算领先。

销量迟迟未能上量，使研发、渠道等投入难以有效摊薄，阿维塔也因此持续亏损。

成立四年间，其累计亏损约132亿元；招股书还提示，2026年预计仍将亏损。

因此，赴港上市成为回收投资、缓解资金压力的关键路径。在阿维塔上市窗口关闭之前，必须让招股书里的亏损曲线看起来不那么陡峭。

或许正是出于这种紧迫感，在原招股书因满六个月失效后，阿维塔于6月30日迅速重新递表。

深蓝也面临着相似的境地。作为长安“香格里拉计划”的核心承载主体，2022年到2025年，深蓝累计亏损约87亿元。

两家子公司亏钱，作为母公司及大股东的长安，也不能独善其身。仅2025年长安对阿维塔长期股权投资就确认了12.12亿元的损失。

加上阿维塔IPO之前的三轮融资中，长安都有出资认购股份，总计投入大约接近70亿元。

林林总总，长安为阿维塔的发展“氪金”了数十亿元。

由于两个品牌都没有自建工厂，长安也为阿维塔和深蓝开放了制造体系，用重资产资源支撑阿维塔和深蓝的发展。

阿维塔和深蓝诞生在行业上行期，大手笔的资源倾斜是为了兑现一个可预期的未来。过去几年，长安在新能源上进步明显：销量规模连上两个台阶，从追赶者挤进了百万辆俱乐部；但利润表没有同步改善，规模增长的质量仍然承压。

2025年，长安归母净利润40.75亿元，同比下滑44.34%。在行业利润率被压至3.6%的环境下，继续供养两个各自亏损、各自维持一套中后台体系的品牌，对长安来说已经难以承受。

朱华荣曾在4月的战略发布会中给出了关于未来局势的判断：未来车企300万到350万辆只是活下去的生死线。500到700万是活得过去，年销量达到800万到1000万辆才是真正活得好。

因此，“基于当前国内外的竞争形势，需要加速推动阿维塔、深蓝汽车的高质量发展，因此需要对阿维塔、深蓝汽车进行战略性整合与协同发展。”朱华荣在采访中说。

通过整合资源，协同增效，发挥规模效应，长安预计能够降低成本20%-30%。

02

深蓝让渡中后台，邓承浩升任执行副总裁

9月，长安汽车成立AD（阿维塔和深蓝首字母）协同发展部，定义为一级部门。在此一级部门之下，成立规划与合作部、市场产品部、人力共享中心、财务共享中心、综合部等多个二级部门，承接深蓝汽车、阿维塔委托的对应业务。

推动这场资源协同的时候，长安也在进行着一系列的人事变动，做好组织层面的准备。

2026年9月底，阿维塔完成核心管理层调整：原总裁陈卓升任董事长，研发出身的雍军接任总裁，原董事长王辉调回长安集团负责海外制造业务。

王辉的调离则与IPO进程不顺有关。有接近长安汽车的相关人士告诉雷峰网，王辉在2025年9月出任阿维塔董事长时，KPI之一是推动阿维塔上市，但因为上半年销量大跌、上市无望，被调回长安集团统筹海外业务。

与此同时，上述知情人士透露，王辉也是长安汽车内部坚定推动与华为合作的高管之一。不过，长安汽车始终坚持“两条腿走路”的自主发展策略。近期，长安自研智驾系统“天枢领航”已实现量产落地，这进一步增强了长安在智能化领域的自主信心。今年8月，长安汽车执行副总裁雍军也曾公开表示：“与华为的合作不是必要项。”

“车企跟华为合作的普遍逻辑是嘴上服软、心里留底：既要华为的技术和品牌背书，也不放弃整车控制权。”上述知情人士表示。

招股书在2026年因未完成聆讯而失效，随后重新递表。“在资本化受阻的阶段，让经营经验更丰富的陈卓坐镇顶层，同时把王辉调回集团做其更擅长的海外业务，是一种务实止损。”上述人士分析。

10月，长安汽车完成董事长更替：朱华荣不再兼任长安汽车董事长，由赵非接任；叶沛出任总裁；邓承浩升任执行副总裁。

长安官方表示，这场人事更替是制度性安排，有利于公司进一步优化市场化机制、聚焦全球化经营，推动上市公司高质量发展。

这里面，一个耐人寻味的信号是邓承浩的职位变化：他升任长安汽车执行副总裁，同时继续兼任深蓝董事长和AD协同发展部总经理，从深蓝品牌的经营操盘手，逐步转变为长安新能源中后台协同的统筹者，并进入集团核心决策层。

但这并不代表深蓝会处于主导的位置。

从目前规划来看，深蓝被要求撤销研发、营销、人力、财务等领域的多个业务单元，让渡了中后台的主导权。

有汽车行业分析师认为：“如果深蓝的产品上市节奏、人员调配和预算使用不再完全由品牌自主决定，而是纳入AD协同发展部的统一安排，决策链条可能随之拉长，对市场变化的响应速度也可能放缓。”

邓承浩兼任AD协同发展部总经理，在一定程度上保障了深蓝在协同决策中的话语权；但他同时担任长安汽车执行副总裁，也必须在深蓝、阿维塔与集团整体利益之间寻求平衡。

更深层的挑战在于，深蓝虽然市场规模大于阿维塔，却始终缺少鲜明而独特的品牌标签。

一位汽车行业人士向雷峰网分析，阿维塔虽然销量规模有限，但至少形成了一套相对鲜明的高端、先锋品牌形象。相比之下，深蓝的定位更加尴尬：向上缺少高端品牌的溢价能力，向下又难以建立足够突出的性价比标签。

此前，深蓝以“超级增程＋华为ADS”构建技术叙事；随着增程技术逐渐普及、华为智驾向更多品牌开放，这一组合的稀缺性和技术辨识度正在被稀释。

在纯电市场，深蓝同样需要回答一个问题：当续航、补能、智能化和价格都成为行业普遍竞争的维度时，消费者为什么一定要选择深蓝？

“协同解决的是效率问题，不解决品牌问题。”上述人士认为，即便深蓝与阿维塔实现中后台资源共享，也无法直接解决各自的品牌定位问题。

而比品牌定位更棘手的，是深蓝创业初期留下的股权安排。

2021年底至2022年初，深蓝（当时名为长安新能源）推进混合所有制改革，由97名核心员工组成的持股平台出资约1.173亿元入股。邓承浩曾透露，他本人出资500万元，资金来源包括出售一套房产及借款。

原本，这套机制旨在将核心团队的个人利益与企业长期发展绑定，让管理层真正以创业者的心态经营公司。

但当企业进入持续投入和组织整合阶段，员工持股也可能成为一项复杂的约束。

上述行业人士透露，部分参与早期持股的中高层员工，面临着投资资金难以退出的压力。由于个人资金与公司股权深度绑定，一些管理人员即便有离职意愿，也需要考虑股权处置及资金回收问题。

这提出了一个问题：当深蓝原有业务单元被撤销、部分职能转入集团共享中心后，员工原有的股权权益、业绩考核和岗位安排如何协调？

“阿维塔与深蓝的中后台协同，意味着深蓝的部分职能将被收拢至集团共享中心，品牌的独立运营空间相应收窄，这可能引发部分员工的不安或抵触。”

在这一背景下，由邓承浩同时担任协同负责人和长安汽车执行副总裁，也有助于平衡长安、深蓝与阿维塔三方诉求，稳定内部预期。

过去，员工持股是深蓝创业的动力之一；如今，在新的组织架构下，如何重新平衡这些利益关系，可能成为协同能否真正落地的重要变量。

长安为深蓝与阿维塔设计的前端独立、中后端协同的模式，在行业内也能够找到相似的案例。

吉利是这两年协同力度最大的一个。在《台州宣言》推动下，吉利将极氪从纽交所收回、并入吉利汽车，同时推进极氪与领克的合并。吉利将减少重复投入、消除同业竞争和提高资源利用率列为整合目标。

上汽走的是另一条路线，通过组建大乘用车板块，把研发、国际业务、零束科技等核心单元直接并入一个板块统一决策，营销端也从品牌自治转向集中管理。荣威与飞凡整合中后台，智己则被单独划出，在国内保持独立高端定位。

对比来看，长安的AD协同承接深蓝和阿维塔委托的中后台业务，品牌本身仍然独立经营、独立核算。仅仅共享了服务中心，协调成本较高，但品牌灵活性保留较多。

03

考验新长安的资源配置效率

2025年7月，中国长安汽车集团有限公司在重庆正式挂牌成立，新长安并不是从零搭建，而是以长安汽车、辰致集团等为基础，整合已有的117家分子公司。

这也意味着，长安不再只是央企旗下的二级企业，而是成为与一汽、东风并列的第三家由国资委直管的汽车央企。

将兵装集团汽车业务独立出来，是国有资本版图的一次重新布局。从国家层面看，这一调整意在打造一家能够对标头部车企、参与全球竞争的汽车央企。

长安自身也渴望更进一步。“朱华荣每次讲话，最后一句总要强调‘科技央企长安’。这让我感觉到，它有一股劲：三个‘儿子’里，真正有自研能力、能打、也能做出品牌的，就是我。”一位长安员工如此概括长安升级后的变化。

在“1445”全球战略中，这股向上的劲头被转化为明确目标：到2030年，深蓝与阿维塔要形成全球150万辆级的中高端品牌群，海外销量占比超过40%。

2025年，长安新能源销量达110.9万辆，是三家央企中不依赖参股公司并表、全凭自主板块达成这一规模的企业。

自主板块的成色同样拉开差距。长安自主板块销量占集团总销量的84.7%，一汽和东风的规模分别约为30%和60%。从这一维度看，长安在市场化转型上起步更早，推进也更为彻底。

不过，从长安到新长安，改变的首先是组织身份，并不意味着竞争力会自动提升。能否将央企平台转化为更强的内部整合能力和资源配置效率，才是新长安真正的考验，也是其推动深蓝与阿维塔协同的深层考量。

这家充满雄心的汽车央企渴望向外界证明，升格带来的不只是行政层级的变化，还有资源配置效率与组织竞争力的实质提升。

但资源协同本身并不能解决所有问题。

阿维塔需要证明，先锋设计和国际化品牌叙事能够真正转化为用户认可与销量增长；深蓝则需要找到超级增程、智能化配置之外，更具辨识度的品牌标签。

而在组织层面，长安还必须协调两个品牌不同的经营体系、人员安排与利益关系，尤其是深蓝早期员工持股机制与新组织架构之间可能出现的矛盾。

新长安真正要解决的，不只是如何让阿维塔和深蓝少花钱，而是如何让两个尚未完全建立竞争壁垒的品牌，在共享资源之后，仍然保有各自的产品能力和市场竞争力。

如果成功，新长安将拥有一个其他央企短期内难以复制的内部协同能力，也将为其他企业提供参考样本。

然而，如果推进迟缓或流于形式，150万辆的目标和世界长安的愿景也会缺少关键的组织基石。

长安，这个跨越百年的车企，正在谨慎作答组织转型的第一道考题。