姚明代言，阿里押注，这家教育企业365*24不间断服务，年服务学生3000万人次,我们从来不跟客户谈判。如果某个客户的电脑存在问题，我们就免费寄一个iPad给他。如

　　7月6日，在线英语教学机构iTutorGroup的后台统计数据显示，该日平台总订课人数突破8万，创下新高。在这个标榜365*24不间断服务的互联网教育公司算来，它的“年服务人次已超3000万”。

　　1998年起步于台北、现总部在上海的iTutorGroup已经将旗下成人英语在线教育品牌tutorabc的名号打响，投资人包括阿里巴巴、高盛、软银等，但其创办人杨正大却极少接受媒体采访。多数人对这家公司的认知仍仅停留在那些贴着姚明照片的大红色广告牌上面。

　　英语教学市场，简单粗暴就能赚钱的好日子已一去不复返。如杨正大所言，现在想靠线上教育赚钱，需要“从一个生态圈的系统来看”。现在看来，杨所描绘的系统性正在构成这家公司的壁垒。用户已然丧失了对价格的敏感，任由它每25分钟从他们的腰包里拿走140元。

　　在线教育已爆发，新人来势汹汹，老兵有何生存秘诀？近期，iTutorGroup创始人兼CEO杨正大接受了创业家&i黑马采访。以下为其口述。

　　做在线教育像开便利店――开一家不难，开十家不难，但如果是开一万家的话，没有独门的管理技术无法实现。

　　我看到很多新公司，一上来爬得很快，市场做得很好，但我知道，该有的挑战它们后面还会碰到，有快速增长的过程就会有遇到瓶颈的时候。

　　像爬高山。一个年轻人不带睡袋、帐篷、氧气瓶直接往上爬，爬到半山腰他可能就上不去了，因为该带的装备没有带。好比飞机已经飞到了上面才发现引擎存在问题。

　　我的咨询顾问说，公司如果一开始搞得太大，后面就会遇到断崖式的溃散。一旦崩解到无法承受，是救不回来的。一个公司比较健康的成长轨迹是：从规模尚小的时候便开始不断地做运营方面的研发投入。否则，当规模达到一定程度之后，“在空中换引擎”是一件非常困难的事情。

　　独门技术

　　1998年我们成立公司。当时叫哥伦比亚，总部在台北。19年前，我们就用个性化的教学方式（创业家&i黑马注：一对三到一对六的模式）做线下成人英语培训。针对每个客户单独提供教材，然后归类存放形成教材库。

　　次年全部数字化，我们给每个教材打上128个标签。遇到相同背景的学员，我们只需调取同一份教材，在其基础上修正使用。这为我们2002年转型线上提供了基础。当时，我们很多的客户来自于国际大厂，他们因为工作需要两岸三地来回跑。我们想，有没有办法让这些人在出差的同时也能使用我们的服务，于是成立了线上服务部门。

　　非典期间（创业家&i黑马注：全球性传染疾病SARS，2002年疫情首发，于2003年中期结束，期间大量民众减少出行。），虽然遇到了很多技术方面的问题，但我们依然没有停课――老师在家教，学员在家学。我当时就认定，在线教育会取代传统教育，而互联网的使命就是要解决教育上的问题。

　　我们最早用的是第三方视讯平台，它的总部在西雅图，在随后的运营中我们发现问题不断。我曾经提出要在老师的软件界面上增加一个透明的时钟，这样能够起到时刻提醒老师的作用。该平台给我开价60万美元，我很疑惑，一个小小的功能为什么这么贵？对方的回答是：更动软件内任何的核心代码，都需要联系西雅图总部。

　　我不能把公司最关键的技术押在一个第三方技术平台身上。我不知道这家公司未来发展如何，会不会倒闭。更何况，除了计费标准，几乎所有的数据我都拿不到。

　　2005年，我在硅谷找到一家公司帮我做底层技术。后来，我们将其并购，技术变成我们自己的知识产权，其原来的老板出任了我们的CTO。我们很早就拥有了数据截取部门（现在叫大数据部门），通过了解客户的硬指标和软指标、收集和分析学习回馈，让客户下一次的学习变得更加精准。

　　我们向来重视技术。创办这家公司的第一天，我说，我要服务一百万人像服务一个人一样。要达成这一目标，需要我们把每件事情想透，然后通过我们的技术投入和管理逻辑快速实现规模化扩张。

　　一个平台，你不能把它做太简单。如果你只是把教育看作对接老师和学生就错了，老师、学生、教材、技术、管理应该全部都在这个平台里面，它需要每个环节的联动。

　　我始终认为，在线教育行业的门槛不低。如果做线下教育，你有一个老师、一个学生就可以做。到了线上，你有一个老师、一个学生，然后用Skype或QQ也可以做。但问题是，第三方平台无法让你把技术门槛真正建立起来，如果你想做成功，必须要从生态圈的系统来看。

　　众所周知，医疗行业是一个非常复杂的生态圈，里面不仅有医生、病人，还有药品、器械等，利益纠葛极为复杂。事实上，教育行业也是一个稍显复杂的生态圈。过去有非常多的人想把在线教育平台化（对接学生和老师），到今天为止，成功的少之又少。

　　在线教育绝对不是简单地把教室搬到网上。很多互联网技术可以应用其中，比如教材管理系统、老师管理系统、学习追踪系统等。这些才是行业重要的竞争力。但是，这些竞争力必须仰赖一个高毛利的商业模型设计，而高毛利的商模设计来自于你对创新技术的投入。

　　任何想要高利率的商品活动必须要有独门的技术，而独门的技术必须要投入研发。如果一家公司的利润不够，它是没有办法发展技术的。我们看到行业里的一些新公司，靠砸大钱获客，单位成本已经到了负值（创业家&i黑马注：例如，投入1元，但只收回0.8元）。如何支撑？只能通过融资。

　　这种方式并不适用于教育行业，线上教育和传统互联网完全不同。传统互联网里很多产品具备网络效应（创业家&i黑马注：这里指马太效应，强者愈强），但教育不是说你招一堆学生之后，其他人就没了饭吃。相反，即便你做到最大，但只要有一丁点做得不好，客户随时可以更换一家，没有任何转移成本。

　　对于在线教育公司而言，有些事情需要花费一些时间做扎实。我们有500人的研发团队（创业家&i黑马注：iTutorGroup集团拥有将近5000名员工，技术人员大约占10%），其中，100人做的是客户端研发，其余400人全部做管理端研发。

　　我们的系统完全是通过一张张工单建立的。比如，一个老师建议软件的界面上应该显示学员的开口时间。这个建议提供进来，我们就会产生一个工单，然后内部讨论是否合理，现有的系统能否实现。

　　我们一个月处理超3000张工单，全年3万余张。

　　老师管理

　　现在，我们实现一个keyboard管15000余名老师。每个老师、学生、教材身上都有128个标签（分固定标签和浮动标签），这些标签通过大数据算法自动匹配。所以，在我们平台上，学员只会遇到喜欢的老师。