近日，飞书官宣与香港宽频 HKBN 达成合作，计划携手拓展港澳企业服务市场，试图在竞争白热化的内地协同办公赛道外，寻找新的增长突破口。这一 “出海” 动作看似是商业化的新尝试，却难掩其在内地市场暴露的多重隐忧。团队规模数倍于钉钉、企业微信却难敌竞品，飞书的 To B 之路仍充满疑问。

投诉量激增，暴露服务硬伤

飞书的商业化冲刺，正被愈演愈烈的用户维权声浪拖慢脚步。

新浪黑猫投诉平台截至9月的统计数据显示，飞书相关投诉量已攀升至二百余条，其中收费争议、退款难、功能与宣传不符三类问题合计占比超九成，成为用户集中吐槽的“重灾区”，也折射出其在服务细节上的明显短板。

隐性收费的“暗坑”让不少用户猝不及防。今年8月，企业用户反映，在开通“企业标准版增值服务”后才发现，日常依赖的“会议纪要功能”竟需额外付费，飞书未做显著提示，用户直呼“被套路”。

比收费争议更糟心的，是退款环节筑起的“高墙”。

今年上半年，一家企业斥资8400元采购180个账号，申请停服退款时，客户经理拒退，后续又付提“10% 违约金”。个人用户维权同样艰难，有用户因视频会议闪退求助，客服未解决问题还拒绝全额退款，陷入“花钱用不上服务”的尴尬。

这些集中爆发的投诉并非孤立事件，照出飞书在“跑马圈地”式扩张中对服务的忽视。协同办公赛道的用户粘性，从来不是靠功能堆砌，而是靠“付费后能省心用”的基础体验。尤其是企业客户，一旦遭遇隐性收费、退款推诿，不仅会直接影响后续续费意愿，更可能通过行业口碑传导，让飞书原本就不算稳固的中小客户群体进一步流失。

People团队“归巢”背后的生存焦虑

用户端的不满只是表象，飞书内部的业务调整更暴露了其商业化的深层焦虑。

今年5月26日，一则消息传开：飞书 People 业务从产品线剥离，产研团队回归字节集团信息系统部（CSI），只保留交付团队。这一举措清晰地释放出信号：飞书People未来将不再一味追求商业化。

一位接近飞书的业内人士透露，People 业务早就遇到了瓶颈：“新客户难签，老客户交付也头疼，说白了就是赚不到钱。”

最核心的问题，还是战略定位偏了。飞书的成立，最初目标是服务母公司字节跳动，字节业务繁多，且高速增长，员工数量也庞大，是妥妥的大公司。可问题是，字节的管理逻辑未必适用于所有企业。中小企业觉得功能冗余用不起，传统企业觉得模式不适配，最后只能依赖少数互联网客户，商业化闭环越收越紧。

更严峻的是，即便瞄准大企业市场，飞书也面临难以突破的交付困局。

大企业的定制化需求极为沉重，软件厂商若想盈利，必须严格控制交付成本，否则极易陷入亏损陷阱。飞书虽拥有顶尖交付团队，但其人力成本本身就居高不下，最终形成项目投入越大，亏损反而越严重的困局。

“大力出奇迹”救不了飞书

飞书的困境，本质上是大厂做 To B 的典型迷思。

字节出身于短视频、信息流等 To C 领域，习惯了靠烧钱换流量、靠规模摊成本的“闪电战”逻辑。此前对飞书商业化团队的报道显示，这种打法被直接套用到 To B 业务后，变成了一场“大水漫灌”的内耗：没有清晰的阶段性目标，也没画准客户地图，只是盲目追求“攻城略地”。

2023年，飞书ARR（年度经常性收入）突破 2 亿美元，看似亮眼的成绩背后，是庞大的团队支撑。据《晚点LatePost》报道，飞书高峰期有6000多人，缩减后也有5000多人。公开数据显示，钉钉团队规模约1600人，而企业微信、腾讯会议及腾讯文档三大业务线合计约2200人。比较下来，飞书的人效比明显低得多。有业内估算过，相比之下，飞书团队的人均效能显著偏低。

更关键的是，“大力出奇迹”的底层逻辑，和 To B 的本质需求完全相悖。

To C 拼的是流量和规模，可以靠快速迭代试错，而ToB拼的是长期服务和客户价值，没有捷径可走。

如今再看飞书的投诉潮和业务收缩，其实都是在为这种激进打法埋单。如果飞书始终拎不清“复制经验”和“解决问题”的区别，恐怕真要步平安 HRX 的后尘，成为又一个折戟在To B赛道的大厂SaaS。