近十年来，国内的酒店行业经过多次的洗牌已经趋于稳定，如家、华住、锦江三巨头牢牢把握用户，行业天花板早已触及，据中国产业信息网的一份数据显示，如家、汉庭、7天三家经济酒店品牌的市场占有率分别为9.6%，9.1%，8.3%。行业CR4值仍然较低，单体酒店仍为国内酒店业的“长尾”端。

OYO入局国内酒店业，使得“长尾端”的单体酒店的价值被重新发现，并在鲶鱼效应下引发了商业上的竞争，从而使整个酒店业态进一步转型升级，OYO通过对单体酒店的改造以及给予业主在经营、资金等方面的支持，实现入住率的提升从而发掘“下沉市场”的商业价值，同时带来了单体酒店升级发展的新机遇。

在印度发展了6年并获得软银青睐的OYO进入中国后，单体酒店市场被瞬间点燃。据其官方数据显示，OYO在最快速的发展阶段，1.4天入驻一座城市，3小时签约一家酒店。截止2019年5月，已获得1万家酒店的加盟，以及50万间的客房。

作为行业的创新者和颠覆者，OYO仍在不断进化。今年5月30日，OYO宣布开启2.0模式，6月1日在全国范围内推动2.0模式的升级。最新官方数据显示，在50天的时间内OYO2.0模式签约了1500家店，其中1000家已经上线，平均入住率提升至80%。OYO酒店官方表示，2.0模式是对1.0模式的升级，在颠覆了传统加盟的“店长模式”后，为业主创造价值的同时实现共赢。

OYO模式对单体酒店的“店长制”的颠覆

在CR4值极低的酒店业中，处于长尾端的单体酒店市场实际上长期处在与互联网与消费升级脱节的“平行空间”中，OYO的入局使得原本稳定的酒店业在鲶鱼效应下重新激活，行业也就此进入对“下沉空间”的争夺阶段。

新商业机遇的出现往往具有两个条件，一是新需求的发现，二是新模式对旧体系在效率上的颠覆式创新。以电子商务为例，淘宝的出现颠覆了传统商品交易市场的规则体系，通过高效的物流体系实现了人货的高效匹配，从而发掘出新的市场空间。拼多多的成功则是对下沉市场消费需求的深度挖掘。

从这个角度来看，OYO的崛起的底层逻辑与淘宝与拼多多的成功并无本质上的差别。即通过创新模式对旧业态赋能实现运营效率提升，发掘新的市场需求空间实现单体酒店盈利能力的提升。

在早已触及天花板的酒店业中，处于“平行空间”中的单体酒店，盈利能力较差的现实使得其长期被忽略。而评估一家酒店盈利能力的关键指标在于平均单价和入住率。

RevPAR模型（Revenue Per Available Room）是国际通用的酒店营收评估模型，即每间可售房收入=已售房间均价（ADR）×入住率（OCC），其中决定ADR的因素有酒店位置、供需关系、入驻体验（品牌、硬件、服务），而营销效果（线上导流、散客转化、会员营销、B端销售）直接决定OCC，也就是说，一家酒店的收入由“产品”+“运营”+“流量和收益管理”的综合结果而定，因而一个优秀的店长以及一个常驻的收益经理是一家酒店实现盈利的必要条件。

现实是，连锁酒店业态中的店长制模式对单体酒店的规模有一定要求，一方面需要一定的盈利能力来保证人力成本以及加盟、物业改造等费用的支出，另一方面酒店连锁品牌的店长服务的是品牌下中高端的酒店，因而，规模较小的单体酒店无法迈过连锁门槛，长尾端的连锁酒店难以实现更好的盈利水平。

而OYO酒店则瞄准的正是这一市场，被传统连锁酒店抛弃、盈利能力差、规模在80个房间以下，但为数众多的单体酒店。

以位于昆明市官渡区的OYO佳宝商务酒店为例，业主陈女士多年来一直从事酒店业，经历了云南单体酒店市场的种种变化。

2010年，佳宝商务酒店在二环边开业，便利的交通区位吸引大批前来云南出差的商务客，线下也能拉到一部分旅行社协议客，生意一直不错。2016年以来，随着大量酒店“扎堆”昆明，加上宏观经济下行和旅游业整治，佳宝业绩显著下滑。到2017年，佳宝入住率只有两成，营收还不到高峰期的一半，扣除租金、人工、布草等成本，业主几乎赚不到钱。

“我没事就在附近溜达，最大的感受是个人经营的中小酒店在减少，连锁品牌倒越开越多。”察觉到单体酒店和连锁品牌之间不对等的力量对比，陈女士开始寻求加盟连锁品牌，但60多个房间的体量够不上市面上大部分主流品牌的加盟门槛。

对于连锁酒店品牌而言，“店长制模式”也制约了其规模的进一步扩张，一位优秀的店长需要5-10年时间培训，短时间内难以快速复制。据前瞻产业研究院数据显示，在2019年中国连锁酒店规模TOP30中，如家客房数为23.3万间、汉庭客房数量为22.0万间、7天酒店客房数量为20.1万间，三大品牌的客房数在一个量级，酒店数量都在2200家左右。而另一份数据显示，截止2019年5月，OYO酒店数量已经超过10000家、房间数量已经达到50万间，位列连锁品牌规模之首。从整个酒店集团规模来看，OYO规模已超过华住集团，位居行业第二。

从成立时间上来看，如家成立于2002年，汉庭成立于2007年，7天成立于2005年。而OYO则于2013年在印度成立，2017年11月才进入国内，短短一年多时间规模迅速反超的背后，是OYO模式下对传统店长制的颠覆的具象化。一方面，相比传统连锁酒店的高门槛，OYO的准入门槛相对较低，而另一方面，OYO对于传统单体酒店线上、线下能力的全面赋能，使得单体酒店能够在低成本投入下实现线上的进化以及线下的标准化管理和数字化升级。

店长模式到OYO模式的进化实质上是一次单体酒店的全方位升级，而在OYO的资金、人才、技术支持下，这样的升级门槛更低、盈利能力也更加可控。一方面可以通过标准化以及规模化效应进一步压低物业上的改造成本，另一方面运营“赋能”下，单体酒店的盈利能力也会有质变的发生。

“技术+运营”赋能单体业主，2.0时代OYO的再度进化

“赋能，主要做一些固定投入，因为这一块会再重新换新他的物业。”OYO酒店首席收益官朱磊日前在接受媒体采访时表示：“第二个赋能，通过流量渠道引来更多的消费者；第三个赋能，价格管理更好的能够给消费者更好的性价比，包括给业主带来更多的人气。”

如果说1.0时代是对单体酒店的业务赋能的话，那么2.0时代则是OYO带来的“技术、运营、线上、线下的”多重赋能。在线上能力方面，单体酒店存在着先天性的能力短板，没有线上运营基础的情况下，体量有限的单体酒店很难有效从OTA平台上获取流量。

“在1.0的时候，我们加入了将近一年时间，加入之前，可能我们的入住率在10%左右，加入1.0以后，入住率达到了60%左右，在今年，也就是两三个月前，我们从过去的40%—50%，提升到了80%—90%，目前的入住率在提升。营收方面，从原有基础上，有30%的增量。”从业逾20年的业主刘女士说。

OYO佳宝商务酒店在签约OYO2.0模式后，酒店平均入住率飙升8成以上，同时6月总营收超过保底额32%，成为该区域最火爆的经济型酒店之一。

OYO模式2.0的赋能下，单体酒店在规模效应下可以实现高效的线上流量获取，一方面，在OTA端可以实现更多的流量导流，另一方面，OYO自有APP、小程序等私域流量也进一步拓宽了单体酒店获取线上流量的渠道，其次，在OYO品牌效应的带动下，会员体系的建立将进一步增强用户粘性，提高留存率。

一言蔽之，单体酒店在OYO技术赋能下具备了与连锁酒店同样的线上线下营销能力得以实现入住率与营收的双增长。

在线下能力赋能上，OYO酒店2.0对单体酒店进行低成本的物业改造，一方面对客房服务人员进行专业化培训，并通过细节上的物业改造提升酒店的整体水平。另一方面通过技术赋能解决业主需求痛点。

“比如说我要在OTA平台调价，需要每个网站单独来调，这种情况下，用户抢单的过程中我们会选择关房，等我调完了再打开，这些都是我们自己在经营过程中的痛点。”在对谈起调价的繁复时，业主张总对媒体说道：“OYO的2.0，这一块就把我们彻底解放了，在系统上调一套价格，就所有外网都展示了。”

解决“调价痛点”的背后，实际上是在2.0模式下数据能力对单体酒店运营效率提升的具象化，在算法加持下，通过对实时在线数据的调取与对比，并结合客服库存数据，从而形成效率更高的动态调价机制，用数据能力解决线下运营痛点，从而实现效率层面的有效提升。

实际上，“技术+运营”赋能下的OYO2.0模式的增长核心在于：数据支撑下通过中央控制团队对单店运营的管理和决策实现由物业到管理再到经营的全方位“改造”，在增强单体酒店的线上能力的同时，通过数据价值真正在核心经营层面上深入帮助业主实现增长。

酒店业下半场，“价值共赢”导向下OYO的MVP征程

“对于OYO来说，我们要做的事情，永远是给业主带来价值。”OYO酒店首席收益官朱磊对媒体表示，OYO模式和互联网公司补贴烧钱完全不一样。

价值共赢导向下，OYO与业主实质上成为单体酒店经营的“共同体”，双方有着一致的诉求和愿景，OYO通过对业主的深度赋能，从而实现价值双赢。

在美国职业篮球联赛中，每年都会对常规赛中全场表现最佳的球员颁发MVP（most valuable player award）奖项，MVP的获得球员被称为“最具价值球员”。如果在众多酒店品牌中选出MVP，那么OYO酒店一定是候选人之一。

从行业的角度来看，“价值共赢”导向下的OYO通过创新模式对“旧规则”的颠覆实现了存量时代酒店行业潜在价值的深层次挖掘，通过全方位赋能使得处于长尾端的单体酒店逐步实现盈利，有望最终达成整个行业的正向利润。

其次，鲶鱼效应下，酒店业中的竞品品牌也将由此提升服务品质，增强自身竞争力，从而促使行业的正向规范和发展。

凯文·凯利在《新经济 新规则》中曾如此形容企业转型——蜂群比狮子重要，流动比平衡重要。

从某种意义上而言，OYO由1.0时代到2.0时代的升级也是一次企业的转型升级，由1.0时代过度到2.0时代的OYO就像是在生态系统中进化的有机体，在一个不断打破平衡又再平衡的过程中，最终达到2.0时代下的价值双赢，摘得酒店业下半场的MVP桂冠。

结语：

模式的变革式创往往伴随着已有行业规则的改写，OYO酒店的颠覆式创新以同样带来酒店业的震动与规则的改写，对于长期被行业“忽略”的单体酒经营者们而言，OYO的出现将他们推上酒店业发展变革的历史舞台。而对于消费者来说，OYO的价值在于提供旅居出行更具性价比的选择，而这也是他们所需要的一份商业化社会中的简单与真诚。