昨天和一名苏宁前同事见面，聊到媒体最近热议的苏宁债务重组方案披露，原实际控制人张近东几乎赌上全部身家，将个人及配偶资产全部押上，不管是已质押的还是未质押的，都用于资产重整，换回的只是“暂停追偿债务”，引发很多关注，甚至包括一些冷嘲热讽。

作为一名曾经在苏宁工作过多年的高管，亲历了苏宁2013年到1018年由传统连锁向互联网转型的关键阶段，曾应在总裁办工作，所以与张近东经常近距离接触，参与或见证过很多重大决策。

虽然离开苏宁已经多年，但是2020年下半年债务危机爆发以来，我也时常关注各种社会评论，就实而论，很多批评看似正确，实则不公道。

说正确，是因为债务压顶，成王败寇，不管原因如何，张近东作为实控人，管理层必须要承担最终责任，2000多亿的债务确实让很多债权人损失惨重，该批评得批评，该担责就得担责。

说不公道，很多人把责任归结为苏宁互联网转型的失败，认为转型电商亏损，错过了时代机遇，才是问题爆发的原因。

作为曾经的苏宁内部人，我想说句公道话，把我所曾经亲历的事情简要讲述，还事情一个本源，也算不吐不快吧。

同时，对比我在的2013-2018年，这5年正是苏宁转型狂飙突进的一年；和离开后的2020年至今，又是苏宁债务危机爆发到重整的5年，有一个清晰的照应。

我是从商业财经媒体转型加入苏宁的，当时还有很强的媒体情结，特别是崇拜德鲁克，他以记者身份去深度研究企业，后来成为管理学大师，那时候海尔的张瑞敏还挺火，所以这也是我的一种职业执念。

第一次开会，我的领导，也是分管副总裁，当时问我加入苏宁的想法，我回答是“写了八年多企业文章，想亲自到企业来研究下，亲眼见证并参与中国最大的传统商业企业转型互联网”。当时的背景是苏宁刚刚超过国美，登顶中国商业企业NO.1。而苏宁也是传统企业中最早喊出转型互联网的企业。

而这一年的前一年，2012年，王健林与马云约定：若到2020年电商在中国零售市场份额达50%，王健林给马云1亿元；反之则马云给王健林1亿元。实际数据显示，2020年电商份额未达50%（约30%左右），讽刺的是现在王健林获胜了，但是企业不是自己的了，马云输了赌约，赢了全世界。‌‌

所以从这个角度，今天这篇文章，除了为张近东说句公道话外，我也想作为我从财经媒体转型企业后，将对苏宁的观察做一个管理学意义上的样本分析，为后来企业管理者鉴。

先说说张近东其人，他本人的风格与最近的债务重整也密切相关。

因为总裁办工作原因，我时常要向张近东本人汇报，接触颇多。很多刚加入苏宁的人，会因为他的威严而有距离感，但是我接触多了，反而觉得他是非常有人情味、责任担当的老板。

举个例子，苏宁很多高层都是跟随张近东一起创业，二三十年的人。虽然有些高管已经跟不上这个时代了，但是张近东也是不抛弃、不放弃。我亲见多次，他在公开会议上，甚至是上万人召开（苏宁最高峰时18万人）的全国视频公开大会上怒斥某位高层：“你就是苏宁转型的罪魁祸首，苏宁要毁就毁在你手上，明天就把你开了。”

如果换作其他企业，估计这人会后就得拎包滚蛋了。然后你会发现，他不仅明天还在，可能半年后还在，可能每隔一段时间还要被公开怒斥，但一年后还升职了，然后继续干个五年十年。这与很多互联网公司急需招人时，用翻倍、几倍的钱砸，裁员时手起刀落，眼睛都不眨一下，还是形成了鲜明对比。

我后来观察，因为张近东身上有着中国传统家长，特别是“严父式”的管理风格，对身边和他共发展的人，“骂是真骂，但爱是真爱”，即使很凶的骂人，但是不到万不得已，也不会动真格，让你走人。

当然这个有利有弊。

利就是这个团队稳定性、凝聚力很强，即使苏宁遭遇如此大的持续危机，很多人或被动或主动离职，留下来的还多是这些人，换作有些企业，可能早就树倒猢狲散了。而这中间经历了阿里注资、国资进入。甚至当时2021年，阿里投资后，阿里提名的黄明端进入董事会，并出任新一任董事长，包括苏宁易购很多高管都换成了阿里系，结果最后都无法玩转。这在阿里的投资中非常少见，过往阿里投资的企业，无论是饿了么、大润发、银泰等，基本上团队都要换成阿里系的，但苏宁却是原有团队岿然不动，可见苏宁团队对张近东的忠诚与支持。

弊就是苏宁宁愿花时间和精力培养“自己人”，把他们对互联网营销那套由不懂到懂一步步培养。但是互联网变化太快了，最大的成本就是时间。你让原来做连锁的人员快速学习新的互联网知识，怎么去赶上对手，而人家直接高薪挖行业顶尖专业人才。比如，刚刚13年培养员工了解PC电商，市场马上就进入移动电商了，刚刚熟悉移动电商，社会又进入直播电商了，所以你才会发现苏宁做电商相比京东似乎总是慢了半拍，这也是原因之一。

这种对身边团队的人情味，转换到企业，就是对企业的责任感和担当精神。张近东是企业家里的拼命三郎，是真正用心在做企业的。他一直把苏宁当做实体企业，不玩虚的，所以我们当时在企业里也是按实体思维来做企业。可以说，大学毕业20年，苏宁这5年多是我工作最累的，实际上苏宁很多高管都非常累，比我经历的几家互联网企业都累，一个是苏宁人要学习的新东西太多，另一方面传统制度的惯性也额外增加了一些流程工作量。不过我刚加入也充满着干劲，因为当时正值苏宁转型的关键时刻，也与我开头说的“财经媒体人的使命感”有关，愿意踏实去参与和研究。

作为江苏首富，你晚上半夜给他发工作短信他都回你，遇到问题，甚至连夜叫醒高管，挨个追问。我刚入职苏宁时，初生牛犊不怕虎，发现了一个问题，给他短信汇报了，他就从凌晨1点到3点，挨个找高管去解决。等第二天早上我上班时，就得知已经解决了，心里反而有些过意不去，打扰了领导们的清梦。

我记得在媒体，研究企业模式时，企业家有两种做法：一种是养猪，一种是养儿子。那几年互联网创业很火爆，很多人流行养猪的说法，也就是创业，把企业做到一定程度，要么卖给风投，要么上市套现走人；而养儿子，那就是要视作一辈子的事业的。

张近东不止一次的说过，是把苏宁当做事业，苏宁文化里有一句经典台词：“零售业是一场没有终点的马拉松”，这句话几乎每次开会，他都要说。既然是没有终点的马拉松，也就是说他就压根没有想过要中途下车。张近东真要是把苏宁当猪养，当猪卖，当年直接打包或分批卖给阿里，那是最好的，就像阿里收购的银泰、大润发一样，手中拿着几百个亿养老不香吗？

苏宁人力资源体系甚至反对“雇主”一词，反对“职业经理人”，认为这是“雇佣军”，没有归属感，谁给钱就给谁打仗；苏宁强调“事业经理人”，希望员工能够将自己的事业和公司的事业捆绑一起，这和前面他们对“自己人”的重视也是一脉相承的。

张近东的个性是非常好强、不服输的，当时国美在苏宁之前时，张近东甚至对黄光裕说“苏宁超不过国美就送给你”，后来京东超过苏宁，张近东也不止一次的要赶超京东。

当然，能不能超过是一回事，有没有这个勇气是另一回事。但是从这些方面可以看出，苏宁债务危机出了这么多问题，张近东这次押上全部身家的债务重整方案，应该是他从没有想过要下车，憋着一股子不服输的劲吧。

实际上，现在大部分企业都是有限责任公司，除非个人连带担保，所以即使苏宁破产清算，变卖资产，张近东及其家人的个人财产还是会保留的，而且估计也还不菲，要衣食无忧一辈子，甚至过上比普通人更好的一辈子也不是难事。实际上，他也到了退休年龄了，真要甩手不管了，破产清算或整体打包低价甩卖偿债，能还多少是多少，也说得过去。这两年，这样退出的老板也不在少数。恒大出了危机，许家印就离婚，前妻不就携款几十亿去了国外吗？

但这显然不是张近东的风格，某种意义上，苏宁就是他的命，是他的亲儿子，只要有办法，他就一定会想方设法救他。

而对苏宁的债权人来说，可选择空间也不多，要么破产清算还债，据资产评估，可能普通债权人的清偿率预计仅为3.5%，且实际回收可能低于这一水平；要么资产重整，好歹苏宁瘦死的骆驼比马大，每年营收还有几百亿。据苏宁易购2025第三季度报告，第三季度实现营收122.36亿元，前三季度实现营收381.31亿元。有这几百亿的营收在，就意味着只要调整得动，或许能缓慢恢复元气，逐步度过危机，对债权人来说，总比3.5%的清偿率要划算得多吧。

再看看具体债务重整方案，先说明，因为离开苏宁了，我并没有啥内幕消息，所有素材来自公开报道。

据澎湃新闻报道，苏宁电器集团等38家公司实质合并重整草案，暂停追偿的条件之一即为，原实际控制人张近东及其配偶刘玉萍承诺将其名下全部个人资产于信托计划成立之日起3个月内注入信托计划，并签署信托文件。这等于是张近东“净身出户”。

报道显示，这不仅包括房产、现金等资产，也涵盖其持有的约28亿元市值的苏宁易购股票。即便部分股票因质押或冻结暂无法过户，他也承诺将未质押部分的完整权益及已质押部分的超额收益权全部让渡给信托。换言之，若方案获批，张近东个人将实质上“一无所有”——38家苏宁系公司归信托所有，个人财产亦悉数充公。

也就是说，此后信托公司赚的所有钱都是用来偿还债务的，张近东和配偶的全部财产都装进去了，倾家荡产来救企业，这估计也是张近东孤注一掷最后一招了，体现其决心和诚意的一招。

再看，与整体重整草案投票的同时，还需同步表决《关于以共益债形式借款的议案》。这个方案就是中信金融资产管理股份有限公司江苏省分公司与中国东方资产管理股份有限公司江苏省分公司的联合体，提供最高80亿元共益债借款，专项用于江苏南京仙林、鼓楼以及安徽滁州和安庆的四个在建项目的盘活与续建。

这四个项目都是在该城市的核心商务区，但已经停工，不盘活就是烂尾楼，能值几个钱？所以，注资激活，用来偿债似乎也是最优选择。

可以这样说，张近东现在所做的这一切，可以说是为他曾经冲动投资付出的代价，也可以说是他责任与担当精神的一种救赎。

可能有人会说，他欠几千亿，这算哪门子责任和担当？责任和担当实际上不是不犯错，而是犯错了拼尽全力弥补。企业家本身就是高风险职业，不犯错不太可能，只要决策就可能犯错，比如曾经史玉柱因为巨人大厦欠巨款，后面复出还债；罗永浩的《真还传》，几年还了6个亿。当然，贾跃亭那种“下周回国”不算，与之相比，张近东的努力更值得我们相信一次，给予容忍和期待。

再说说苏宁互联网转型的成败，以及为何会走到今天这一步吧。

错误犯了，苏宁得认，这个没有必要粉饰。但是一杆子打翻一船人，一股脑批判，这既是思维的懒惰，对苏宁的不公道，也是对事实的不负责任，更是对其他企业家的一种误导。

前面已经讲述了张近东是一个实业型企业家，所以对资本方面一直都是很谨慎的。苏宁当时有很多产业，内部一直讨论将其分拆上市圈钱，但苏宁并没有搞眼花缭乱的资本财技上市圈钱。不过犯错又恰恰出在资本层面，不是圈钱，而是投资和借钱上。

先从实业说，很多人将苏宁的困境归结为互联网转型失败，这点我持保留意见。先说说我的亲历吧。我是2013年加入苏宁的，当年苏宁云商的整体营业收入1052.92亿元，线上销售收入218.90亿元（不是GMV）；再看危机爆发前的2019年，苏宁易购全年营业收入2692.29亿元，商品销售规模为3787.40亿元，其中线上平台商品交易规模为2387.53亿元。

两相对比，你会发现2013年到2019年，苏宁营收增加1000多亿基本都来自于线上，单独的线上交易规模6年间增长了10倍，这难道算失败么？与阿里、京东比起来，确实也不算很成功，但是与失败不沾边吧。

我是亲历阿里2015年投资苏宁283亿全过程的，这算得上阿里当时对外很大的一笔投资，不过现在回想起来，估计马云心里都在滴血。但是人不能穿越时代，传闻张近东认识许家印，也与马云有关，这样算来也算因果吧。

放在当时的场景里，马云和王健林2012年赌约后，把投资目光开始关注线下，结果举目四顾皆茫然，没有能够心意相通的投资标的。当时很多线下零售企业几乎没有转型互联网的，有些喊口号没行动的，有些连口号都没有。

我2013年加入苏宁做品牌定位时，曾向张近东提出一个概念，这个定位法则源于“第一性原理”，就是通过细分、区隔等方式，想方设法要给自己的品牌找一个独特的认知，就是“第一”。我当时就分析说：“线上，苏宁处于第三，前面是阿里、京东（当时还没有拼多多，唯品会的体量也没有苏宁易购大），但是品牌心智里经常会有一、有二、没有三；线下，苏宁处于第一，但是线下当时的认知是传统、老旧。但是苏宁的体量放在线上线下融合的电商零售体系里，则是第一，因为这两个序列里都没有企业同时兼顾的，所以我们应该走线上线下融合的零售，即O2O零售”，这一年是2013年，而马云提新零售的概念是2016年。

那为何马云后来愿意巨资投入苏宁呢？因为苏宁是行业第一个提出“线上线下融合零售”概念的企业，更是实实在在践行的零售企业，到2015年时成效初现。

张近东2013年不仅采纳了才入职不到两个月的我提出的概念（这也让我深为感动），当即决定把当年的双十一定位为“O2O购物节”，更是对外宣布推动线上线下融合，并以此推动集团全体系上上下下的转型，并提出四大融合：‌渠道融合、物流融合、组织融合和资源融合‌。

渠道融合即是指PC端、移动端、门店端全融合；物流融合就是线上线下物流后台打通，甚至网上下单门店提货或送货；组织融合，直接把连锁和线上给合并了；资源融合，就是供应链采购、售后等全部整合在一起。

这些融合在现在开来，似乎理所当然，就应该这么做。但是当时却引起了轩然大波，仅仅一个“线上线下同价”，就被同行口诛笔伐。而公司内部也是有很大的争议，比如组织融合，当时线上才200多亿，还是亏损数亿，而线下700多亿，还是盈利几十亿的，凭啥要一起？而且整体资源还都要向线上倾斜。渠道、物流融合也很难，原来供应链用的是IBM系统，在连锁时代堪称利器，但是应对互联网高节奏快速运营就捉襟见肘，根本没法跑起来，最惨的一次是2014年初物流系统切换，导致大量货物延误或丢失。

但是不管外部、内部争议多大，张近东都强力硬控下来了。在媒体时，我采访过很多企业，也研究过很多企业，大部分传统企业转型都可能会被内部争议和利益集团消磨殆尽，比如柯达是最早推出便携数码相机的企业，但是考虑到胶卷的丰厚利润，只能先将数码相机靠边站，结果错过了转型的机遇。当年，面对盈利几十亿的线下实体店，要投几十亿搞线上，每年还要亏损几十亿，内部就有很多人想不通，甚至明里暗里消极应对，但因为张近东是绝对大股东，一言九鼎，最终强力推行，这才有了2019年线上2000多亿的销售。任何一个职业经理人，也不敢冒着下课的风险做这样的决策。即使国外也如此，当年乔布斯被赶出苹果，遇到危机时，也是把乔布斯重新请回来大刀阔斧转型，推出Ipod，直至推出Iphone成功转型。

也就说阿里2015年投资苏宁时，马云和张近东的对话是同频的，双方对零售业线上线下融合是有默契的、认可的，关键是苏宁还踏踏实实摸索出来了，四个融合一搞，‌渠道、物流、组织和资源全打通了‌，这一点可以去看阿里投资的所有线下实体企业，苏宁互联网可能还是做得最好的。

当时阿里和苏宁8月10日签约发布，在这之前我们和阿里的公关团队封闭在苏宁的一层楼里一个月用于双方合作筹备发布会，愣是没有走漏半点消息，阿里带着他们的公关团队编了个理由去镇江绕了一圈，直到收盘后才来到苏宁，比很多企业故意泄露消息拉台股价是要良心得多吧，这点也可看出苏宁对玩资本圈钱那套不热衷，放有些企业，不得事先拉几个涨停？

签约后不到一周，苏宁818就在天猫开通旗舰店，基本承接了天猫的绝大多数家电业务，而且这个旗舰店不是一般的天猫店，全国同一个店发货，苏宁是需要打通苏宁全国各地物流后台和仓储的，难度也大幅增加，可见整个合作的默契。

而对苏宁的转型成功也要客观看待，因为前面提到的对“自己人”的过度重视，导致对外来人才的融入难，苏宁决策层里没有来自纯互联网的运营高层，也没有王坚那种技术大神坐镇，所以在技术和运营上都得靠自我摸索，引进的一般高管使命也定义为带教“自己人”，所以对市场新模式新技术的响应速度与竞对有差距，在转型路上总是比阿里、京东他们慢半拍。但若是放在整个线下零售来看，甚至所有的传统企业来看，真正转型互联网的有几家？线上销售占比超过线下数倍的有几家？和同时代的零售企业比，如国美、步步高、百联、红星美凯龙等。

这一点，原来苏宁一些同事去了不同企业后，对比就很明显，如去了阿里、京东等企业，整个运作机制、信息系统确实是反应要快很多，丝滑很多；而如果是去了传统企业，我2020年曾短暂待过一家排名前列的知名线下商业企业，他们那时候的信息系统和苏宁比起来，都还像拿绿皮火车跟高铁比，可见苏宁的互联网转型放在传统企业里，依然是领先几代的。

那么，苏宁既然转型基本算成功，为何走到这一步呢？苏宁的危机错不在互联网转型，而在于地产危机、投资危机。

张近东的风格是实业型的风格，一直是非常谨慎的，估计他回过头看，或许这场错误恰恰是实业投资的错。

有时候企业家手里有钱了，真的容易犯错，因为看上了就想买，反正不差钱。当时流行一个段子，G20上午开会休息了,马云对秘书说: 中午帮我买肯德基,30分钟后,秘书回来说,买好了,一共4.6亿美元,咱是支付宝还是现金?马云眉头一皱,马上说:赶紧把小王追回来!我刚让他去买中南海了…告诉他:那是烟!是烟!!是烟!!!

但是自从阿里投资苏宁283亿以后，苏宁手头钱就多了起来，于是就学了马云那一套，买买买。当年马云的生态圈论非常盛行，苏宁也需要构建自己的生态圈，而要自己发展确实比较难，但是有钱了，就好办，毕竟钱能解决的问题都不是问题嘛。

2017年以42.5亿元收购天天快递，最终2024年不得不以1000万元出售；2017年，许家印带队拜访苏宁总部，张近东亲自接待，两人喝交杯酒的照片传遍网络。41天后，苏宁宣布向恒大战略投资200亿元。这笔投资原本带有回购条款：如果恒大在2021年1月底前未能成功上市，苏宁可以要求恒大连本带利回购股份。看起来稳赚不赔吧？然而，2020年恒大爆出债务危机，回A上市无望。在关键时刻，苏宁又不得不与恒大达成协议，无条件放弃行使回购权，200亿元投资最终转为恒大股权，最终恒大全面暴雷，200亿元血本无归。2016到2021年，苏宁给国米投资7.12亿欧元——都是实打实的收购资金、赞助费、注资。7.15亿欧元，折合人民币56亿元！2018年，苏宁易购通过子公司苏宁国际集团股份有限公司出资95亿元，入股大连万达商业管理集团股份有限公司（简称“万达商管”），获得4.02%的股份。根据苏宁易购的公告，当时签订了对赌协议：如果万达商管在2023年10月前未能上市，万达方面应该对投资者的股份进行回购。这又是一笔看上去稳赚不赔的投资，但2024年10月22日，苏宁易购发布公告称，通过中国国际经济贸易仲裁委员会向万达追讨约50.41亿元的回购款，但最终却未获支持。此外，苏宁还斥资48亿元收购家乐福中国，2025年以每家一元的价格出售12家家乐福中国子公司股权。

这些投资累计已经高达500亿左右。对于投资收购，交易签约只是开始，整合才是最重要的，而这方面苏宁还是很欠缺的，所有收购的企业几乎无一整合成功的。对苏宁几乎未产生任何正向回报，对电商零售主业并没有产生积极作用，还消耗了苏宁大量的现金流，最终变成负资产，甚至累赘，不得不花精力全部贱卖。再看投资核心投资标的，恒大和万达几乎就占了300亿，某种意义上苏宁的困境也是本轮地产崩盘的连带困境。所以只有亲历过才知道，苏宁用血的教训告诉你，坚守主业有多重要。

再看所谓生态圈的构建，真不是什么人、什么企业都能做的，搞不好，容易把自己给坑死，即使阿里投资了那么多企业，最终收获的也不多，但架不住阿里主业赚钱厉害，兜得住。所以，生态圈这个东西，真是没有那个金刚钻，别揽那个瓷器活。彼之良药，你之砒霜。

所以说，苏宁现在的困境核心就是投资过大导致的资金链危机。而有人可能会说现在2000多亿的债务，远远不是这500多亿能覆盖的，事实上如果2020年苏宁当时没有受恒大牵连，现金流不出问题，短期债务危机不爆发，那么整个零售的业务就不会受太大影响，企业每年近3000亿的营收，流水近4000亿，还有当时苏宁金融的交易额上万亿，就会提供庞大的银行信用和发债能力，苏宁置业就不会受太大影响，就有足够的空间能缓解债务的压力。

但现实没有如果。张近东谨慎了一辈子，却在阿里巨额投资后，为了构建自己的零售生态圈，投资了很多看上去围绕主业，实际上耗费太多资源的领域，比如商业地产等，最终血本无归。

这篇文章是离开多年后第一次公开的有感而发，虽然于苏宁的债务危机无补，但是说句公道话，分享一下曾经的亲历，真心觉得苏宁在转型上，真的是拼尽了全力，张近东也是真的很拼，成效是有的，但是依然弥补了巨大投资失败。

虽然说墙倒众人推，但是在经济下行的时代，一个努力的企业和企业家的倒下，对社会来说是真的是最大的损失，毕竟一个几百亿的大集团背后事关整个链条上的上万家众！多企业和数十百万员工。既然还没山穷水尽，那么对债权人来说，对社会和公众来说，给张近东和苏宁一个重新站起来的机会，或许损失会更小一些，万一成了，也算是绝处逢生，经济低谷期的一抹亮色。