线下销售因疫情停摆、全员带货引发全民舆论，掌舵人张近东又对外宣称2020年苏宁计划再开10000家店，不知已步入“而立之年”的家电巨头苏宁何时能够完成零售基础设施的铺设，翻过亏损这座大山？

线下实体巨亏，线上营销杯水车薪

1990年苏宁从电器批发起家，时至今日已经走过了三十个年头，见证并亲历了零售行业从线下到线上的变迁，苏宁一直在努力跟随时代的脚步，可不断亏损的业绩似乎昭示着，苏宁一直没能摸到盈利的法门。

4月15日，苏宁易购集团发布了2020年第一季度业绩报告，财报数据显示，一季度归属于上市公司股东的净利润亏损4亿-6亿元。

苏宁易购表示，受新冠疫情影响，一季度公司各地家电3C、百货门店根据地方疫情管控规定进行了阶段性暂停营业或缩短营业时间，销售受到较大影响。与此同时人员、租金、摊销折旧等费用支出相对固定，带来报告期内公司的阶段性亏损。

其实关于苏宁利润下滑的声音一直存在，2019年没有疫情，苏宁净利润110.16亿元，较2018年的133.28亿元就下滑了17.3%。

今年由于疫情原因，受交通管制、小区村庄封锁及上门安装等条件限制，上门安装类产品销售也受到较大影响。3月复工复产以来线下客流虽逐步恢复，但仍有所下滑。

虽然公司报告期内商品销售规模同比略有增长，线上平台商品交易规模同比增长12.78%。但相比苏宁线下零售的大头，线上销量的增长杯水车薪。

尤其在苏宁推出全员带货，甚至高管都在朋友圈“卖内裤”all in销售的情况下，刨去因公司重压、员工为完成KPI而拉来的“不可持续”型的单子，真实的线上销量有多少值得深究。

裁员降薪、全员带货失人心

疫情仿佛一面照妖镜，让企业在困境之下现出了原形。

今年3月，有员工在网上爆料，苏宁强制员工卖货，所有人部分岗位包括研发岗，必须在3天内卖够100元，完不成要罚钱。

网上还有人晒出了苏宁考核标准的配图，职能体系的员工以及门店终端人员每天的销售额要达300元，完不成任务还要罚款200元。

在此之前，苏宁就已经搞过一波“全员营销”强制要求全产业员工参与社群推广和销售，不过彼时还仅限管理干部，不包含终端技术人员。也许是疫情太过严峻，业绩承压的苏宁不得不把营收压力分摊到每一位普通员工身上。

对此，有苏宁内部人士爆料称，这是全员社交化营销的一个案例，能够有效调动员工的危机感和责任担当。可员工似乎并不买账，苏宁南京大区一位员工称，“3天卖货1000元以上，这摆明了是大多数普通员工不可能完成的任务，公司就有理由少发工资，你如果完成任务了，公司销售额增加1000元。”

除了硬性考核指标，苏宁还曾试水全员直播带货，今年苏宁曾对25万名员工进行了直播培训，并在2月21日尝试了连续12小时连续直播活动，由店员搭配网红主播开通直播频道。数据显示，共有3280家门店参与，开播34000余场。

苏宁提出，一季度公司积极应对疫情影响，基于多年来积累的全场景互联网运营能力以及自营物流的优势，通过互联网营销工具大力发展离店销售，推出家电3C产品24期分期免息、发放消费券等多种方式激活消费需求，同步配套物流、金融等扶持政策，加快平台商户的招商入驻。

公司将紧抓疫情危机中孕育的机遇，坚定的推进全品类布局、强化全场景O2O互联、强化平台化的生态赋能，一以贯之地推进全场景零售发展。

十年前是线下流量的黄金期，也是苏宁的辉煌期，2011年苏宁的销售额能达到938.89亿元，可三年后就被京东1150.02亿元的销售额赶超，与此同时苏宁的平均年增长率也维持在20%以下，反观京东以每年60%左右的交易额增长率持续增长到2017年。

苏宁和京东的此消彼长一定程度上也反映了中国零售行业的变化，从线下到线上再到线上线下相融合的O2O模式，零售业态的改变也意味着盈利点的转移。为了加快转型，苏宁也是费尽心力。

苏宁何时才能翻过亏损的大山

近几年，苏宁一直通过买买买拓宽护城河。万达百货、迪亚天天、家乐福、红孩子……这些都是苏宁大手笔购入的资产。

去年苏宁收购家乐福80%股份，成为家乐福中国的控股股东，而家乐福中国也正式被纳入到苏宁体系中，从2019年9月27日交割日算起，已经过去半年多了。在苏宁的改造过程中，很多家乐福固有模式被保留。

据悉，家乐福原有干部队伍苏宁基本上都保留了，现在家乐福90%以上的店长和店长级以上的干部都是老家乐福人。而作为一家有着国际化供应链能力的公司，家乐福的商品结构和供应链体系更为国际化，平均客单价也比较高，据了解，家乐福平均客单价要比全行业平均水平高20%左右，中高端商品销售占比也比较高。

这些一定程度上为苏宁的经营利润和现金流做出了贡献，一季度家乐福中国的经营利润持续为正且有所增长，3月份占比近10%，经营性现金流同比改善明显，可硬币的另一面也意味着高人力高投入带来的高成本。

受疫情影响，今年的零售大环境势必不如以往，不过苏宁似乎依旧没打算放缓其线下零售扩张的脚步。

2020年计划在全国15个城市新开10000家社区履约中心，想要提升苏宁的到家业务能力。苏宁小店还将与家乐福打通，在供应链、物流、科技等方面融合升级，苏宁小店还探索了合伙人制度，想要调动店员的积极性，朝着效益提升的方向努力。

可一个不容忽视的问题是，物流和供应链并非一朝一夕就能够搭建成功，这依旧需要技术科研成本的投入，而苏宁目前最大的困境就是盈利难题。

2019年苏宁实现非经营性盈利约160亿元，其中苏宁易购通过引入苏宁金服战略投资者获得利润104亿元，通过出售苏宁小店获得利润36亿元，仅这两项就为苏宁带来了140亿元的利润，可刨去资本运作带来的收益，苏宁易购在去年实际运营亏损近50亿元。

翻看过去几年苏宁的财报也会发现，自2012年淘宝、京东等电子商务平台崛起后，苏宁就陷入了增长颓势，净利润也出现了负增长。

此后苏宁开启了一边买买买，一边卖卖卖的模式，相继出售了旗下11家门店、PPTV、仓储供应链及子公司，2018年还将阿里巴巴的股票全部清仓。另一边，苏宁又到下沉市场大密度开设苏宁易购直营店，同时收购了家乐福、万达百货、迪亚天天、红孩子等实体零售店想要开拓品类。

这些动作被苏宁解读为致力于零售版图的完善和整合零售资源的必经过程，可在疫情的影响下，自身造血能力本就不强的苏宁能否抗过经济周期实现资产的复利还要打个问号。

全员销售的做法已经让外界对苏宁颇有微词，一季度预估亏损4亿-6亿元更让苏宁显得被动，不知连续亏损7年，不停致力于基础设施建设的苏宁何时才能翻过盈利这座大山。