蔚来汽车，曾经被誉为“中国特斯拉”，如今却站在了生死存亡的关键时刻。2024年全年净亏损高达224亿元，李斌和他的团队面临着前所未有的压力。在新能源汽车市场竞争日益激烈、资本市场耐心逐渐耗尽的背景下，蔚来能否通过管理变革实现自救，成为业界关注的焦点。

管理危机的根源

李斌，这位曾经站在时代风口浪尖的弄潮儿，如今却成了全网最惨CEO。当年，他带着“出行教父”的光环，一路火花带闪电地冲进了大众视野。然而，曾经被视为新能源车界“高富帅”的蔚来，如今却面临着前所未有的管理危机。

蔚来一直以高端市场定位为傲，其主力车型定价在30万元以上，试图通过豪华配置和服务吸引“新中产”客户群体。然而，这一战略如今却显得有些“不合时宜”。据市场调研数据显示，中国汽车市场78%的份额集中在20万元以下的车型。蔚来的高端定位虽然在品牌建设上取得了一定成效，但在市场份额上却遭遇了瓶颈。2024年，蔚来全年净亏损高达224亿元，而其销量仅为22.2万辆。相比之下，理想汽车和小鹏汽车已经实现了盈利或状态向好。（相关分析《第三季度成绩单揭晓！小鹏汽车逆风翻盘：从低谷到巅峰的绝地反击》）

乐道品牌的推出原本是为了拓展中低端市场，但其销量却远未达到预期。2025年3月，乐道品牌仅交付4820台，远低于理想汽车的36674台。此外，乐道车主还被老车主吐槽享受不到与蔚来车主同等的待遇和权益，进一步稀释了蔚来的高端形象。数字经济应用实践专家骆仁童博士指出，李斌造车锁定的新中产客户群体，虽然有着强烈的身份意识和消费升级的需求，但这种需求并不是一成不变的。当消费者开始追求性价比，当市场开始趋于理性，蔚来的高端定位就显得有些尴尬了。

换电模式曾是蔚来的一大创新，但如今却成了其管理危机的重要根源。截至2024年，蔚来累计建成3054座换电站，每座换电站的投入高达300万元，年运营成本超30亿元。换电站的折旧率高达20%，每年光这一项就能吞掉近60亿元的现金流。此外，换电模式的优势随着800V超充技术的普及逐渐减弱。据行业分析，换电模式的盈利需要建立在庞大的用户基础上，但目前蔚来换电站的利用率却远低于盈亏平衡线。

用户服务成本的失控也是蔚来管理危机的重要表现。为了积累用户黏性，蔚来推出了“宠粉”策略，包括终身免费换电、用户活动中心等服务。然而，这些服务的成本却极高。2024年，蔚来的销售及管理费用高达156亿元，占总营收的23.7%，远超行业10%-15%的健康区间。高昂的服务成本并未有效转化为销售增长，反而成为吞噬利润的黑洞。据内部人士透露，蔚来为车主策划的生日派对单场成本高达8万元，但转介绍率却不足3%。

蔚来自救的“组合拳”

2025年，蔚来汽车在李斌的主导下，开启了一场前所未有的管理变革。这场变革的核心是推行“基本经营单元”（CBU）机制，通过优化资源配置、调整业务布局等一系列措施，试图在激烈的市场竞争中找到新的生存和发展路径。

CBU机制的推行，是蔚来管理变革的核心。这一机制将公司所有经营工作拆分为多个互不重叠的“基本经营单元”，每个单元都必须建立明确的ROI（投入产出比）指标和业绩奖惩制度。这意味着，蔚来从过去的预算制转向了经营目标制，每个部门都需要单独结算成本，计算不同项目上已花费、即将要花费的成本。李斌在内部会议上多次强调“每一分钱投入都要听到回响”，并亲自斥责部门负责人，推动务实的经营风格。这种机制的推行，类似于我国改革开放初期的“家庭联产承包责任制”，让每个部门都像“小岗村”一样，自负盈亏，不再吃“大锅饭”。

在优化资源配置方面，蔚来采取了一系列具体措施。首先，蔚来和乐道的交付渠道进行了合并，团队人力和渠道资源打通复用，节省了大量人力成本。其次，成本部门从采购部门剥离，独立向CFO汇报，推动成本核算和监控。此外，蔚来还通过平台化研发，将新座椅成本降低了10%，并通过标准化接口使单车成本大幅下降。这些措施的实施，让蔚来在降本增效方面取得了显著成效。

在业务布局方面，蔚来也进行了大幅调整。NIO Phone手机业务进行了大幅调整，软件团队并入数字座舱团队，聚焦核心业务。此外，原能源业务负责人沈斐接任乐道总裁，提升销售基本功，整合公司资源。这些调整，不仅提升了运营效率，也让蔚来能够更加专注于核心业务的发展。

蔚来能否走出困境？

蔚来这次变革，颇有点“痛定思痛”的意味。数字经济应用实践专家骆仁童博士认为，变革不是喊口号，而是需要真正落到实处。希望蔚来这次不是“作秀”，而是能真正走出一条“省钱又赚钱”的路子。

内部阻力与执行力：变革落地的难题

蔚来内部的变革并非一帆风顺。尽管李斌在内部会议上反复强调形势的严峻性，并亲自推动务实的经营风格，但部分员工对改革措施仍存在抵触情绪。一些员工认为改革只是“政治任务”，缺乏真正的执行力。这种心态在一定程度上反映了蔚来内部管理的松散和决策与执行的脱节。例如，在智驾方面成绩不佳时，李斌没有对团队做出惩罚，而是选择加油打气，这种宽容的管理方式虽然在早期有助于营造良好的工作氛围，但在当前的变革时期却显得有些力不从心。

此外，蔚来的组织架构调整和人员精简也面临着诸多挑战。尽管蔚来希望通过裁员和业务整合提升效率，但这种变革可能会引发员工的不满和抵触情绪。如何确保改革措施真正落地，避免陷入务虚和形式主义，是蔚来需要解决的首要问题。

资金压力与可持续性：盈利目标的挑战

在新能源汽车市场，理想、小鹏等竞争对手已经实现盈利或状态向好，而蔚来却面临着销量下滑和亏损扩大的困境。乐道品牌的销量低迷反映出蔚来在市场定位、产品策略和营销手段上可能存在的问题。

尽管蔚来获得了宁德时代25亿元的战略投资，但相比其庞大的资金需求，这笔资金只是杯水车薪。蔚来的换电模式虽然具有创新性，但每座换电站的投入高达300万元，年运营成本超30亿元，折旧率高达20%，成为吞噬现金流的黑洞。此外，蔚来的销售及管理费用高达156亿元，占总营收的23.7%，远超行业10%-15%的健康区间。

为了实现盈利，蔚来需要在降本增效的同时，寻找新的盈利点和资金来源。李斌将2025年定义为蔚来的技术大年、产品大年、换电站建设大年和国际化大年，计划推出多款新车型，并加速进入25个海外市场。然而，这些计划都需要大量的资金支持，蔚来的资金压力依然巨大。如何在有限的资金下实现可持续发展，是蔚来面临的又一重大挑战。