2025年1月26日，苏宁电器、苏宁置业、苏宁控股等三家公司被南京市中级人民法院受理破产重整。

2月7日，在全国企业破产重整案件信息网公布，标志着苏宁系三家公司正式破产重整程序。

曾经辉煌一时的苏宁走到负债1300亿濒临破产的境地，令人唏嘘。

2025年春节期间，偶然路过位于南京徐庄软件园的苏宁易购总部大楼依然矗立，玻璃幕墙在烈日下折射出刺眼的光芒。

这场持续十余年的慢性死亡，不仅是一个企业的失败，更是中国零售业剧烈嬗变的残酷缩影。

黄金年代的双雄争霸

1990年的南京宁海路，27岁的张近东在200平米的空调专卖店里，用赊销策略创造出单店年销6000万的奇迹。

这个精明的南京人深谙中国商业潜规则，用"淡季订货、旺季销售"的模式撬动供应链，开创了中国家电连锁的黄金时代。

2004年深交所敲钟时，苏宁市值突破百亿，与黄光裕的国美构成"南苏宁北国美"的商业奇观。

在实体零售的黄金年代，苏宁展现惊人的扩张能力。

2009年巅峰时期，苏宁门店数量达到创纪录的1453家，平均每座城市拥有3.2家门店。

其独创的"类金融"模式堪称商业奇迹：利用3-6个月账期形成的庞大现金流，支撑起每年新增200家门店的扩张速度。

这种"用供应商的钱开店"的财技，让苏宁在2008年金融危机中逆势增长，当年净利润暴增48%。与国美的价格战堪称中国商业史上的经典战役。

2006年"五一"黄金周，双方在南京新街口展开贴身肉搏，苏宁旗舰店单日销售额突破7000万，创下中国家电零售单店单日销售纪录。

这场战役背后是供应链的极致比拼：苏宁与海尔建立战略联盟，获得独家定制机型；国美则联手格力，在空调领域寸土必争。

双雄争霸推动中国家电零售规模突破万亿大关。

数字化转型的致命迟缓

当2012年刘强东在微博向苏宁宣战时，张近东显然低估了这个宿迁青年的威胁。

京东发起的"815价格战"单日访问量突破2.5亿次，苏宁易购当日流量暴涨706%。这场战役暴露了苏宁的致命软肋：其线上业务占比不足5%，而京东当年线上销售已突破600亿。

苏宁高层会议记录显示，管理层曾认为"电商不过是渠道补充"。苏宁的转型策略充满矛盾性。

2013年更名"苏宁云商"，斥资4.2亿美元收购PPTV，2015年豪掷19.3亿元入股中兴努比亚，2017年42.5亿收购天天快递。

这些看似前瞻的布局实则形成资源黑洞：PPTV累计亏损超50亿，天天快递拖累物流业务3年亏损40亿。

张近东设想的"线上线下融合"战略，在落地时演变成盲目的资本扩张。

组织架构的僵化加速了衰败。

苏宁在2015年推行的"事业部制改革"导致内耗加剧，线上线下的利益冲突难以调和。

某大区经理透露，线下门店为保业绩拒绝为线上导流，线上部门则克扣线下促销资源。

这种"左右手互搏"的局面，使得苏宁始终未能建立起真正的数字化运营能力。

资本游戏的最后狂欢

张近东的股权运作堪称惊心动魄。

2015年阿里283亿战略入股后，苏宁开始疯狂质押股权融资。

至2020年危机爆发前，张近东父子累计质押股份达14.12亿股，占其持股比例的72.32%。

这种危险的资本游戏在2021年达到顶峰：深圳国资148亿接盘案中，张近东被迫签署"对赌协议"，为危机埋下伏笔。跨界并购酿成灾难性后果。

2019年收购家乐福中国80%股权耗资48亿元，但整合失败导致3年亏损49亿。

更致命的是对恒大地产的200亿战略投资，随着恒大暴雷直接化为坏账。

这些决策背后是战略迷失：苏宁试图用资本运作弥补主业衰退，反而加速了现金流枯竭。供应商体系的崩溃成为压垮骆驼的最后一根稻草。

2022年美的暂停供货，海尔、格力相继跟进，暴露出苏宁应付账款逾期已达487亿。

这个曾经高效的供应链体系，最终演变为吞噬现金流的无底洞。

某家电企业CFO坦言："我们宁愿损失苏宁渠道，也不能被拖入债务漩涡。"

站在南京紫峰大厦俯瞰新街口商圈，苏宁易购的金字招牌仍在霓虹中闪烁。

这个曾经的零售帝国，最终倒在了时代转型的断层线上。

它的衰亡轨迹揭示了中国传统零售业的集体困境：在互联网革命面前，曾经引以为傲的线下优势瞬间化为转型包袱，资本运作替代不了核心竞争力的重塑。

张近东的办公室仍保持着原貌，办公桌上那尊"商圣范蠡"铜像泛着幽幽青光，见证着一个商业王朝的崩塌。

或许也正在诉说着一个古老商业真理：没有永远的帝国，只有永恒的变革。

当新零售的浪潮席卷而来，留给传统企业的转型窗口期，往往比想象中更为短暂残酷。