出品：山西晚报·刻度财经

刘积仁执掌34年间，多元化扩张耗尽了核心竞争力；荣新节接棒后，未能打破路径依赖，反而让“增收不增利”的矛盾愈发尖锐。

10月29日，东软集团披露的2025年第三季度报告，将这家老牌软件企业的经营困境彻底摆上台面。

前三季实现营业收入74.91亿元，同比增长8.72%；归母净利润5108.18万元，同比下滑66.47%；扣非归母净利润亏损4377.1万元，同比大幅下滑145.87%，核心业务已完全丧失盈利能力。

图源：东软集团2025年三季度报告

从“中国软件第一股”的光环，到连续多季度扣非亏损的窘境，东软的坠落轨迹早已埋下伏笔。刘积仁执掌34年间，多元化扩张耗尽了核心竞争力；荣新节接棒后，未能打破路径依赖，反而让“增收不增利”的矛盾愈发尖锐。

01

盈利假象与资金困局的双重绞杀

东软的财报数据看似保留了营收增长的体面，实则在盈利质量、现金流、资产结构上已出现多重风险，且每一项问题的背后，都能追溯到两任管理层的决策烙印。

2025年前三季度，东软归母净利润5108万元，看似守住盈利底线，但财报数据揭示了残酷真相，这一利润完全依赖非经常性损益“输血”。

财报显示，年初至报告期末非经常性损益总额达0.95亿元，其中核心构成包括两项，一是计入当期损益的政府补助0.7亿元（主要为科研项目补助），二是除套期保值外的金融资产公允价值变动及处置损益0.15亿元（含交易性金融资产/负债的公允价值变动与投资收益）。

图源：东软集团2025年三季度报告

财报显示，2025年第三季度单季，东软归母净利润直接亏损518.86万元，同比下滑109.59%即便是“外快”，也难以填补单季度主业的亏损黑洞。

财报中“利润总额同比减少”的解释明确指向“研发投入增加”，但前三季度8.18亿元的研发费用（同比增18.27%），并未转化为相应的技术壁垒或营收增长，反而进一步挤压了利润空间，形成“投入越多、亏损越甚”的恶性循环。

2025年前三季度，东软经营活动现金流量净额净流出0.33亿元，但“经营活动现金流入72.14亿元、流出72.47亿元”的明细足以说明：核心业务的回款能力已无法覆盖日常支出，“造血”功能基本丧失。

图源：东软集团2025年三季度报告

现金流枯竭的根源，在于资产结构的严重失衡。截至2025年9月末，东软存货从年初43.87亿元增至52.80亿元，应收账款从17.99亿元升至19.48亿元，合同资产从2.04亿元增至3.13亿元。

图源：东软集团2025年三季度报告

这些资产如同“凝固的血液”，将本应流动的资金锁在仓库与客户账上，导致资金周转效率持续走低。以应收账款为例，19.48亿元的规模约占同期营收的26%，意味着每实现100元营收，就有近26元被客户占用，且财报未提及回款周期改善的迹象，坏账风险仍在累积。

2025年9月末，东软货币资金从年初27.90亿元降至19.08亿元，降幅超30%；而短期有息负债合计达11.8亿元，较2024年末的3.41亿元（短期借款3.20亿元+一年内到期非流动负债0.21亿元）激增246%。尽管19.08亿元的货币资金看似能覆盖短期债务，但财报显示合同负债从年初42.38亿元增至46.57亿元。

2025年前三季度，公司资产减值损失达1.04亿元，同比增加82.6%，远超8.72%的营收增速。财报未拆分减值损失的具体构成，但结合存货、应收账款的大幅增长不难推测，部分减值极可能来自存货跌价与应收账款坏账计提。

财报显示，年初至报告期末“联营公司重要的非经常性损益影响”为846.73万元，但未披露具体联营公司名称及经营数据。不过从“投资收益亏损0.24亿元”“其中对联营企业和合营企业的投资收益亏损0.41亿元”等数据可判断，此前被寄予厚望的子公司或联营业务，不仅未成为“增长引擎”，反而沦为拖累利润的“包袱”。

图源：东软集团2025年三季度报告

这一局面的形成，与刘积仁时代拆分子公司、盲目扩张的战略直接相关，而荣新节未能有效梳理这些历史遗留的投资项目，进一步加剧了损失。

02

刘积仁时代：多元化陷阱与战略迷失的“遗产”

东软的困局，本质上是刘积仁时代多元化战略埋下的“定时炸弹”。这位“软件教父”曾带领东软开创医疗IT、社保信息化的先河，但晚年对“规模崇拜”的执念，让公司陷入“样样通、样样松”的泥潭，为今日的亏损埋下伏笔。

1991年东软创立之初，以医疗设备和软件技术为核心，在医保信息化、医疗影像领域建立了难以撼动的优势。但2011年后，刘积仁启动激进的多元化战略，业务版图迅速扩张至智慧城市、智能汽车互联、企业数字化、保险等多个领域，试图打造“全产业链生态”。

这种扩张很快陷入“资源分散、核心弱化”的困境。从财报数据看，2025年前三季度74.91亿元的营收中，虽未拆分各业务板块占比，但结合此前披露的业务逻辑可判断：传统优势的医疗健康板块，因资源被分流导致增长乏力；而智慧城市、智能汽车等新业务，多依赖低毛利率的系统集成或硬件销售，难以贡献利润。

图源：东软集团2025年三季度报告

典型的例子是智能汽车业务，虽可能成为营收主力，但从行业共性看，该领域硬件产品毛利率普遍低于15%，且竞争激烈，东软若未能突破软件技术壁垒，仅靠硬件出货量支撑营收，只会进一步拉低整体盈利水平。

更致命的是，多元化未形成协同效应。医疗IT的数据分析能力未能赋能智慧城市的公共服务，智能汽车的软件技术与企业数字化解决方案彼此割裂。各业务板块“各自为战”，不仅造成研发、销售资源的浪费，更让东软在每个赛道都难以集中力量突破——当同行企业聚焦单一领域构建壁垒时，东软的“全面布局”反而成了负担。

刘积仁时代的资本运作，进一步加剧了东软的困境。为支撑多元化布局，东软自2011年起推动多家子公司拆分上市，但从结果看，这种拆分不仅未实现“反哺母公司”的初衷，反而导致核心技术与客户资源分流。

财报中“投资收益亏损0.24亿元”的背后，或正是部分子公司、联营企业经营不善的直接体现，这些曾被视为“创新增长点”的业务，如今已成消耗母公司资源的“黑洞”。

并购扩张同样得不偿失。刘积仁任期内，东软多次通过收购拓展业务边界，但多数并购未能达到预期效果，频繁的资本运作让东软陷入“重融资、轻运营”的误区，管理层将过多精力放在上市筹备与并购谈判上，忽视了核心技术研发与业务整合，这种“本末倒置”的决策，为后续的盈利恶化埋下隐患。

在软件行业从传统许可模式向云服务、AI应用转型的关键十年，刘积仁的战略决策明显慢于市场节奏。当同行企业在2015年前后就启动云转型、推出订阅制服务时，东软直到2020年后才逐步布局“东软云”；在AI领域，虽早有技术储备，但始终停留在零散的项目级应用，未能形成平台化能力。

图源：东软集团2025年三季度报告

从财报数据看，2025年前三季度8.18亿元的研发投入（同比增18.27%），若未能集中投向云、AI等核心领域，反而分散在多个传统业务板块，只会进一步拉大与同行的差距。刘积仁时代对“传统业务规模”的执念，让东软错过了技术变革的窗口期，而这种“转型滞后”的后果，最终由荣新节时代承担。

03

荣新节接棒：守成困境与破局无门的“叠加效应”

2025年5月，荣新节接过东软董事长兼CEO的职位，成为刘积仁之后的第二任掌舵人。这位“老东软”面临的是一个典型的“接班困局”：既要应对历史遗留的资金、业务问题，又要寻找新的增长引擎。但从财报数据看，荣新节不仅未能破局，反而在“守成”中让矛盾进一步激化。

荣新节上任后的首次战略表态，仍强调“推进解决方案智能化，聚焦医疗健康、智能汽车互联等领域”，但未提出实质性的战略收缩与重构，这种“换帅不换道”的做法，本质上是对刘积仁时代多元化战略的被动延续。

从财报数据看，这种战略的弊端已充分显现：前三季度研发费用同比增加18.27%，但分散投入多个领域，未能在单一方向形成突破；营收虽增长8.72%，但扣非净利润亏损扩大至0.44亿元，说明“增收不增利”的矛盾不仅未缓解，反而愈发严重。

荣新节在业绩说明会上将亏损归咎于“研发投入阶段性增加”，但未能解释为何高额研发未能转化为盈利，这种“回避核心问题”的态度，反映出管理层对业务本质的认知不足。

图源：东软集团2025年三季度报告

更关键的是，荣新节未能梳理刘积仁时代遗留的“资产包袱”。

财报中存货、应收账款、合同资产占用的增长，11.8亿元的短期有息负债，0.41亿元的联营企业投资亏损，这些问题若不通过战略收缩、资产处置等方式解决，只会持续消耗公司资源，让东软陷入“越投入、越亏损”的死循环。

财报显示，2025年前三季度资产减值损失1.04亿元，同比增82.6%，远超营收增速，这一数据反映出公司在项目交付、存货管理、应收账款回收等环节存在严重问题。

图源：东软集团2025年三季度报告

例如，存货从年初43.87亿元增至52.80亿元，若不能及时转化为营收，后续可能面临更大规模的跌价减值；应收账款19.48亿元的规模，若回款周期进一步拉长，坏账风险将持续攀升。

现金流管理的失效同样突出。经营活动现金流量净额净流出0.33亿元，说明荣新节未能有效改善“营收增长但现金流失血”的局面。尽管合同负债从年初42.38亿元增至46.57亿元，看似有更多预付款项支撑，但这些资金多与项目进度绑定，无法自由动用；而货币资金的大幅下降、短期有息负债的激增，进一步凸显了现金流管理的被动，荣新节既未能通过业务优化提升回款效率，也未能通过融资结构调整缓解偿债压力，只能被动应对资金困局。

东软的衰败，并非单一管理者的责任，而是刘积仁与荣新节两代管理者战略、运营失误的叠加结果。

刘积仁将“规模扩张”等同于“企业强大”，忽视了核心业务的深耕；荣新节则将“战略延续”等同于“风险控制”，未能及时纠正多元化的弊端。两者都未能意识到，在软件行业高度分化的今天，“专而精”才是生存之道，当东软在多个赛道分散资源时，同行企业已通过聚焦构建起难以逾越的壁垒。

“重资本、轻运营”，导致子公司管理失控、并购标的整合失效；荣新节时代的“重投入、轻产出”，导致研发效率低下、资产管控失序。两代管理者都未能建立起“以盈利为核心”的运营体系，最终让东软从“软件标杆”沦为“亏损典型”。

在多元化扩张时，未充分评估资金、管理的承载能力；荣新节在接棒后，未及时识别现金流、偿债风险的紧迫性。两者都对经营中的潜在风险缺乏预判，等到问题集中爆发时，已错失最佳解决时机。

2026年将是东软上市30周年，这家老牌企业正站在生死攸关的十字路口。若想扭转颓势，荣新节必须打破路径依赖，实施刮骨疗毒式的改革

东软的故事，不仅是一家企业的兴衰史，更是中国科技企业转型期的生存启示录。刘积仁留下的“烂摊子”，需要荣新节用更果断的改革去收拾；而荣新节若继续“守成”，这家曾引领中国软件产业的老牌巨头，或将在新一轮产业洗牌中彻底迷失方向。留给东软的时间，已经不多了。