2026年7月，追觅科技，这家成立不到九年、年营收刚突破400亿元的扫地机器人"黑马"，站上了一个极具戏剧性的转折点。

一边是IDC数据刚刚宣布它登顶全球扫地机器人销量与销售额双第一；另一边，创始人俞浩因"拉踩"违规被多平台禁言，公司从超过200个业务单元急速收缩至四大核心赛道，同步启动涉及约2400人的优化。与此同时，黑猫投诉平台上180多条、消费保平台上787件投诉记录，揭示着这家明星企业另一面——质量投诉与售后推诿正在侵蚀消费者的信任。

一家刚刚登顶全球第一的公司，为何同时陷入质量信任危机、创始人舆论危机与战略方向危机？这不是一个孤立的商业故事，而是中国科技企业在高速扩张周期中，关于增长质量与组织纪律的经典样本。

一

质量投诉集中爆发，售后推诿成"重灾区"

追觅的产品质量问题并非近日才爆发。

在黑猫投诉平台，关于追觅产品故障的投诉呈集中态势。仅2026年1月上旬，就有多位消费者投诉旗下扫地机器人、洗地机出现各类质量问题。有消费者反映，定价6000元的追觅X20 Pro扫地机器人，在正常使用下短短一年多时间因拖布脱落、主机故障、电池损坏等问题五次返厂。另一名消费者购买的MOVA扫地机器人刚安装尚未使用就出现性能故障，返厂维修后也未能解决，追觅拒绝了退货或退款的合理诉求。

截至2026年4月，消费保平台针对追觅的相关投诉高达787件，其中产品质量问题位居第一，售后服务欠缺和服务态度差紧随其后，三大问题合计占比近五成。仅黑猫投诉一家平台，针对追觅的各类投诉就多达180多条。

比质量问题更刺痛消费者神经的，是追觅的售后服务体系。

有消费者反映，其购买的追觅扫地机器人"整整维修了6个多月（从保内修到了保外），半年寄回维修共计14次以上，一次没用上，根本没维修好过"。还有消费者购买的追觅洗地机因软管断裂寄修，签收后第一次使用就发现滚刷电机不转，客服要求再次寄修并要求消费者自行承担运费。

山东国曜琴岛律师事务所律师李立红在接受采访时表示，面对产品质量、售后服务以及商家不履行三包义务的情况，消费者首先可以与商家协商解决，协商不成的可以通过12345热线、市场监管部门或提起民事诉讼的方式解决。

更值得关注的是"诱导好评"现象。李立红指出，《网络反不正当竞争暂行规定》第九条明确，经营者不得实施以返现、红包、卡券等方式利诱用户作出指定好评、点赞、定向投票等互动行为。"商家'诱导返现'的行为违法"，可能面临罚款、吊销执照等行政处罚；若构成欺诈，需对消费者承担民事赔偿。

当一家公司以"要么不做，要么只做第一"为价值观高歌猛进时，产品质量与售后服务的"第二"甚至"第三"，正在悄然瓦解消费者的长期信任。

二

俞浩被禁言：一个"网红CEO"的坠落

2026年6月5日，追觅科技创始人兼CEO俞浩的微博账号显示："因违反相关法律法规，该用户目前处于禁言状态。"俞浩最后一条微博更新时间为6月1日晚11时许。

6月10日，微博官方账号@围脖侠发布通报：经核实，俞浩突遭禁言系因发布违规"拉踩"企业的内容遭到投诉。

进入2026年，"追觅员工怒怼CEO俞浩""俞浩放言要做第一个百万亿美金公司生态""俞浩要五年内成为世界首富""俞浩喊话余承东加入追觅"——这些话题让追觅和俞浩几乎常驻各大社交媒体的热门位置。

从"技术极客"到"网红CEO"，俞浩的个人IP建设一度为追觅带来巨大的流量红利。但"放言五年内成为世界首富""喊话余承东"等极端言论，也逐渐让市场将这家公司与其创始人划上等号——一个"膨胀"的、缺乏纪律的、难以被信任的品牌。

与此同时，一些地方政府被曝正要求统计辖区内企业与追觅的合作情况。这一信号的含义不言自明。

三

从200个BU到4个赛道：一场迟到的急刹车

2025年，追觅营收突破400亿元，连续六年增速超过100%，海外营收占比接近80%。2026年第一季度，追觅扫地机器人以155.5万台销量、23.7%的份额首次登顶全球第一。

但业绩的高光之下，是组织管理的全面失控。

2025年初，追觅喊出"无边界生态"口号，孵化超过200个业务单元，全面跨界。从扫地机器人到造车、从芯片到手机、从AI到户外庭院——追觅试图用一套管理体系驾驭所有赛道。

2026年6月，这场"无边界扩张"终于踩了急刹车。追觅将旗下超过200个业务单元大幅收缩整合为四大主营业务板块：智能家庭、户外庭院、智能出行、具身智能。部分未有实际业务和人员落地的BU被直接取消。同步启动人员优化，涉及约2400名员工，占公司总人数的12%。

多名追觅人士称，这次业务调整和人员收缩，与此前的融资模式受阻有关。2025年以来，追觅的激进扩张高度依赖外部资本输血——2026年6月，追觅开放Pre-IPO融资窗口，投前估值锁定约700亿元，单笔投资最低门槛高达3.5亿元。公司规划在2026年下半年递交主板IPO申请，目标市值1500亿元。

但700亿估值能否得到市场认可，1500亿目标市值能否实现，如今都打上了问号。当一家公司的业务版图从"无所不包"骤然收缩到"四大核心"，投资人看到的不是战略聚焦，而是战略失焦的代价。

四

追觅的故事，并非孤例

追觅的故事，在中国科技企业中绝非孤例。

从"黑马"到"网红"，从"无边界扩张"到"战略大收缩"，从"登顶全球第一"到"质量投诉集中爆发"——追觅用不到九年时间走完了其他企业可能需要三十年才能经历的周期。

2025年，追觅营收突破400亿元，利润在55亿元以上。但与此同时，787件消费保投诉、180多条黑猫投诉、2400人的裁员、创始人的禁言、200个BU的收缩——这些数字共同构成了一个更完整的追觅。

当一家公司在"量"上登顶全球第一，却在"质"上频频失守——产品质量不过关、售后服务推诿、创始人言论失控、组织管理失序——那么"全球第一"的光环，终究只是一层镀金。

追觅需要回答的问题，不是"能否在2026年冲击1000亿营收"，而是：当消费者买到的是一台需要返厂五次才能勉强使用的扫地机器人，当售后维修需要半年、往返14次，当创始人被禁言、业务被收缩、员工被优化——这家公司，究竟在为谁创造价值？

这些问题，远比"全球销量第一"更难回答。