撰文 | 方好 

编辑 | 何风

7月15日，安踏集团一纸人事通告，将安踏品牌CEO徐阳的离任推至聚光灯下。官方话术依然是熟悉的配方——“因家庭原因，批准离职，另有任用”。即日起，集团执行董事、联席CEO赖世贤亲自下场，代理安踏品牌CEO一职。

通告措辞体面，但这场换帅的真正伏笔，远比“家务事”复杂得多。

过去三年，徐阳几乎把在始祖鸟中国验证过的那套“高端打法”——直营零售、高端大店、会员精耕——全盘拷贝到了年营收超300亿元的安踏主品牌身上。结果却不太好看：2025年安踏主品牌营收347.5亿元，同比仅增长3.7%，相比2024年10.6%的增速明显失速；毛利率下滑0.9个百分点至53.6%，经营溢利率下跌0.3个百分点至20.7%。主品牌在集团总收入中的占比，也从2024年的47.3%缩水至43.3%。

一个曾在高端小众市场战功赫赫的操盘手，怎么就在大众市场翻了车？答案或许不在于能力，而在于——始祖鸟和安踏，压根是两套商业剧本。

同一把钥匙，打不开两把锁

徐阳不是空降兵。他2006年入职安踏，辗转过品牌营销、篮球事业部、亚玛芬整合等多个岗位。真正让他“封神”的，是2019年执掌始祖鸟大中华区的四年。

那四年里，徐阳把始祖鸟从批发模式彻底转向直营，砍掉低效门店，死磕高端商圈旗舰店，再用精细会员体系和山地社群把用户粘性拉满。结果堪称惊艳：中国区业务从约8亿元飙至近30亿元，会员数从1.4万暴涨到170万，店均年收入从200万元跃升到1亿元。

2023年1月，集团将他调回安踏主品牌，意图明确：用同样的“手术刀”，给这个庞然大物做一次品牌升级和零售提效。逻辑上说得通——安踏主品牌虽体量巨大，但长期靠渠道铺张驱动，店效和品牌溢价都有不小缺口。徐阳在高端战场证明过的能力，正是主品牌最缺的。

上任后，徐阳立下军令状：2023至2026年，主品牌流水年复合增长10%–15%，剑指600亿。围绕这个目标，他掀起一轮改革风暴。

渠道端：关小店、开大店，推出“千万征程”计划提升单店产出，试水SV、Arena等高端店型。组织端：把安踏“做小”——按消费者、渠道、货盘和价格拆分经营单元，围绕篮球、跑步等核心品类组建垂直团队。产品端：砸重金签下NBA球星欧文，推出“欧文一代”篮球鞋，同时强化跑步品类的C家族、PG系列等产品IP。海外端：试探性进入北美零售渠道。

这套组合拳在纸面上环环相扣——渠道分层匹配不同客群，专业产品和球星IP拉升品牌调性，海外拓张打开天花板。在始祖鸟身上，这套方法论曾被验证为“特效药”。但问题在于，把同样的药方从“高端小众”照搬到“大众巨头”时，遭遇了骨子里的排异反应。

“做小”的安踏，撞上“做大”的生意

始祖鸟和安踏主品牌之间，隔着一道几乎无法跨越的鸿沟。

始祖鸟门店屈指可数，客单价高、毛利厚，靠控渠道、抓核心用户就能拉动增长。而安踏手握数千家门店、盘根错节的加盟网络，必须同时兼顾大众价格带、商品周转效率和规模扩张。在始祖鸟，几家旗舰店就能撬动全局；在安踏，旗舰店更像是品牌试验田，很难成为规模增长的发动机。

徐阳的“做小”策略——把安踏拆成一个个独立经营单元——确实提升了针对性，但也迅速把组织复杂度推高。更多独立货盘、品类团队和价格体系，意味着供应链要消化更庞杂的库存组合，品牌部也必须严防不同终端之间的商品和价格“打架”。

更深层的矛盾在于：安踏主品牌首先是集团的“现金牛”，要同时扛起增长、利润和现金流三座大山。当收入增速放缓、盈利能力承压时，新店型和独立事业部就必须用更短的周期证明自己。但品牌升级和零售转型从来都是长周期工程——产品研发需要时间，新店型需要市场验证，海外布局需要耐心培育。安踏可以容忍局部创新试错，却很难把300多亿的核心基本盘长期放在高成本、慢回报的试验炉上烤。

徐阳任内的一些激进手笔也留下了争议。据媒体报道，他曾出价高达7000万美元争夺库里合约，最终被叫停。欧文系列虽话题性十足，但产品周期被极限压缩，最终只推出两款旗舰产品，市场反响未达预期。线下改革同样遭遇回调——消息称“超级安踏”将在2026年停止快速拓店，SV事业部已被打散，部分“安踏冠军”门店放弃户外路线。

增长失速，徐阳一个人背不起这口锅

三年半过去，改革的成绩单在财务数据上并不好看。

安踏主品牌2025年的数字，清晰勾勒出改革的阶段性成果与困局。

集团整体依然亮眼：全年收入802.19亿元，同比增长13.3%，首次突破800亿元大关。但拆开细看，增长的主力已经悄然换人。安踏主品牌收入347.54亿元，同比仅增3.7%——相较2024年10.6%的增速，下滑明显。拉长时间轴，主品牌增幅从2021年的52.5%一路跌至2025年的低个位数3.7%。

盈利能力同样在喘气。2025年安踏主品牌毛利率下降0.9个百分点至53.6%，经营溢利率下降0.3个百分点至20.7%。主品牌占集团总收入的比例，从2024年的47.3%滑落到43.3%。

形成鲜明对照的是，“所有其他品牌”板块收入同比增长59.2%，达到169.96亿元。迪桑特年流水首次破百亿，成为集团第三个百亿级品牌。

这意味着，安踏集团的增长引擎正在发生结构性迁移——从安踏主品牌和FILA这两根传统支柱，转向迪桑特、可隆等高端户外品牌。

这些数字背后藏着一个残酷的事实：徐阳的改革砸下了大量资源，却未能在财务结果上长出一条清晰的新增长曲线。

把安踏主品牌的增长放缓全扣在徐阳头上，显然有失公允。

徐阳的改革并非毫无建树，只是安踏主品牌的体量决定它不可能像始祖鸟那样灵活转身。几家旗舰店能改写始祖鸟的整体业绩，却很难成为年收入超300亿元、坐拥数千家门店的主品牌的规模增长杠杆。消费者和渠道分层提升了针对性，也迅速撑大了组织复杂度——更多独立货盘、品类团队和价格体系，意味着供应链要处理更复杂的库存组合。

更关键的是时间。安踏主品牌是集团最大的收入底座，要同时扛增长、利润和现金流。当收入增速回落、盈利承压，创新业务就得更快地自证价值。

赖世贤接棒，延续还是换挡？

接替徐阳的赖世贤，是安踏老将——2003年入职，2023年升任联席CEO，主导提出“单聚焦、多品牌、全球化”战略，并推动收购亚玛芬与彪马股份。

由集团联席CEO直接代理品牌CEO，这本身就是一个信号：安踏主品牌在集团棋盘上的优先级，丝毫没有降低。官方强调“安踏品牌既定的长期发展战略保持不变”，也在释放战略延续的意图。

但战略延续不等于路径不变。赖世贤的强项是资本运作和多品牌整合，与徐阳擅长的品牌运营和零售改造，分属两种能力维度。

徐阳离场后，安踏必须回答一个更棘手的问题：如何把改革中仍然有效的部分，从“个人主导”转化为“组织可持续执行”的系统能力。

对安踏而言，真正的命题或许不是“谁来做CEO”，而是“怎么做主品牌”。在一个年营收超300亿、门店遍布全国的大众品牌上推动升级，既不能照搬高端品牌的“精品店撬动全局”逻辑，也不能像创业公司那样不计代价地试错。它需要的，是一套能在庞大体量、低成本、高效率的体系中持续自我迭代的机制——这套机制的构建难度，远比找一个“对的人”要大得多。

徐阳的离开，标志着一个章节的终结。下一章，安踏主品牌必须在“向上走”与“守大盘”、“敢创新”与“保效率”之间，找到一条更从容的路。