作者：信乔

审核： 岚山

2025年末，白酒行业进入深度调整期，四川郎酒集团的传承交接与上市征程再度成为舆论焦点。从汪俊林2002年收购郎酒至今，这家川酒巨头历经五次IPO冲刺均黯然收场，累计耗时超二十年。如今，被冠以“拼命三郎”之称的“少东家”汪博炜正式掌舵，肩负起破解高端化瓶颈、重启上市进程的双重使命。但面对行业竞争加剧、家族治理争议、产品质量投诉等多重隐忧，郎酒的“千亿梦”与IPO之路，仍布满未知的荆棘。

五度冲击IPO：二十年上市迷局背后的深层桎梏

郎酒的上市执念，贯穿其近二十载的发展历程。公开资料显示，自2007年首次筹备上市以来，郎酒先后五次向资本市场发起冲击，却始终未能跨越A股门槛，成为白酒行业“上市未果”的典型样本。

首次尝试始于2007年，彼时汪俊林收购郎酒仅五年，便推动成立郎酒股份启动上市筹备，当时品牌价值已达64.53亿元，位列行业第五。但受制于业绩规模尚未形成稳定体量，上市计划未启动便搁浅。2009年，郎酒跻身四川省重点上市培育企业名单，却因业绩突然大幅下滑，缺乏持续盈利支撑，二次冲刺草草收场。2011年，郎酒销售额突破百亿，本为上市奠定基础，却遭遇董事长汪俊林卷入地方案件、行业限制三公消费政策冲击的双重打击，业绩直线下滑，上市工作停滞六年。

2018年，行业回暖背景下郎酒四度重启上市，2020年正式递交IPO招股书，曙光初现时却遭遇保荐机构广发证券因康美药业案被暂停保荐资格，再加上2021年证监会抛出53个尖锐问题，直指改制合法性、国有资产流失、商标归属争议等核心敏感点，上市进程再度受阻。2022年4月29日，郎酒主动撤回IPO申请，对外宣称“募集资金项目已基本建成”，汪俊林则以“平常心对待上市”轻描淡写回应，耗时四年的第四次冲刺黯然落幕。

五次折戟的背后，是郎酒长期存在的合规性与盈利稳定性问题。监管问询直指的改制争议，暴露其历史遗留的股权与资产合规隐患；而业绩波动则反映出抗风险能力不足——2011年百亿营收后迅速下滑，2020年后又受行业调整影响，未能形成持续稳定的盈利曲线，这与A股对拟上市公司“业绩连续稳定”的核心要求存在差距。此外，家族式管理模式下的决策机制、关联交易规范等问题，也成为资本市场关注的焦点。

高端化困局：青花郎承压，品牌梯队失衡

上市之路屡屡碰壁，与郎酒高端化战略的进展缓慢密切相关。多年来，郎酒始终以“茅五泸郎”为目标，将青花郎定位为高端核心产品，试图抢占千元价格带市场。但现实是，青花郎不仅未能撼动茅台、五粮液的市场地位，反而陷入“高投入、低回报”的尴尬境地，品牌梯队失衡问题日益凸显。

为推广青花郎，郎酒投入巨额营销费用，通过央视广告、高端赛事赞助、名人代言等方式密集曝光，仅2019年至2021年，营销费用累计超50亿元。然而高额投入并未转化为对等的市场份额，数据显示，青花郎的年销售额长期徘徊在50亿元左右，与茅台飞天、五粮液第八代普五动辄数百亿元的营收规模相去甚远。在高端白酒市场，郎酒仍处于“第三梯队”，难以突破品牌认知的天花板。

高端化受阻的同时，郎酒的中端产品缺乏竞争力，低端产品则面临同质化竞争压力。其“青花郎、红花郎、郎牌特曲、小郎酒”四大产品矩阵中，除青花郎外，其余产品均未能形成标志性爆款。红花郎曾凭借“中国郎”的品牌营销风靡一时，但近年来市场热度持续下滑；小郎酒主打光瓶酒赛道，却遭遇江小白、汾酒等品牌的激烈竞争，增长乏力。产品结构的不均衡，导致郎酒的营收增长过度依赖青花郎，而该产品的市场天花板又限制了整体规模的扩张，使其“千亿营收”目标沦为空谈。

传承交接与治理隐忧：家族模式下的合规与信任挑战

2025年以来，郎酒正式进入“汪博炜时代”。作为汪俊林之子，出生于1995年的汪博炜被外界寄予厚望，其“拼命三郎”的工作风格——曾连续数月扎根生产基地、主导数字化转型与会员体系建设——被视为郎酒转型的新动力。但年轻的“少东家”面临的，不仅是行业竞争的压力，还有家族式治理带来的多重挑战。

家族治理的核心争议集中在两点：一是关键岗位的人员配置与决策机制。郎酒的核心管理岗位多由汪氏家族成员及亲信担任，这种模式在企业发展初期有助于凝聚共识，但随着企业规模扩大，容易导致内部监督缺失、决策效率低下等问题，与现代企业治理的要求存在差距。二是高管任职的合规性与透明度，此前行业内曾出现对郎酒部分高管超长任职、未按规定轮岗的质疑，虽未形成实质性处罚，但也暴露其治理体系的短板。

更为棘手的是，郎酒近年来频发的产品质量投诉，正在侵蚀品牌信任。消费者投诉平台显示，多位用户反映在郎酒产品中发现异物、口感异常等问题，涉及青花郎、红花郎等多个核心产品。尽管郎酒回应称“已妥善处理相关投诉”，但频繁的质量争议，反映出其生产管控与品控体系存在漏洞。对于志在高端市场的郎酒而言，产品质量是品牌根基，若不能有效解决品控问题，将进一步制约高端化进程与资本市场信心。

此外，郎酒的会员体系建设虽取得一定成效——8年沉淀6万核心会员，通过数字化手段实现精准营销，但会员规模与茅台、五粮液数百万的会员基数相比仍有较大差距，且会员活跃度与复购率数据尚未公开披露，其对营收的实际拉动作用仍需时间检验。

行业调整期的破局之道：合规为先，战略聚焦

当前，白酒行业正经历“挤压式增长”，头部品牌凭借品牌优势与渠道掌控力抢占更多市场份额，中小品牌生存空间持续收窄。对于郎酒而言，汪博炜接棒后的首要任务，是破解长期存在的合规性与战略聚焦问题。

从上市角度看，郎酒需彻底解决历史遗留的改制合规、商标归属等问题，完善公司治理结构，建立透明规范的决策与监督机制，以满足A股对拟上市公司的合规要求。同时，需稳定业绩增长，优化产品结构，降低对单一产品的依赖，形成“高端引领、中端支撑、低端补充”的良性格局，提升抗风险能力。

在高端化战略上，郎酒应摒弃“大投入、广撒网”的营销模式，转而聚焦核心优势——酱香酒的产区与工艺特色，通过品质升级、文化赋能、精准渠道建设等方式，提升青花郎的品牌溢价与市场份额。同时，需加快中端产品的创新与推广，挖掘次高端价格带的增长潜力，避免陷入“高端上不去、中端站不稳”的困境。

家族治理的现代化转型同样关键。汪博炜需要在保持家族企业凝聚力的同时，引入职业经理人制度，优化管理团队结构，建立科学的绩效考核与激励机制，提升企业运营效率。此外，需强化品控体系建设，完善产品质量追溯机制，妥善处理消费者投诉，重塑品牌信任。

郎酒的五次IPO折戟，本质上是传统家族企业向现代企业转型过程中的必然阵痛。汪博炜的接棒，为郎酒带来了年轻化、数字化的新气息，但要实现“千亿梦”与上市目标，仍需跨越合规、战略、治理三大关隘。在白酒行业深度调整的背景下，郎酒若能坚守合规底线、聚焦核心优势、优化治理结构，或许能在激烈的竞争中找到破局之路；但若仍延续此前的发展模式，其上市征程与千亿目标，可能依旧是镜花水月。资本市场与行业舆论，正拭目以待这位“少东家”的实际行动。