上交所9月11日正式对外披露了京东数科的招股书，其中显示了京东在人才上的大手笔——2020年上半年公司用于技术研发投入占比接近16%。

从招股书来看，京东数科在人才策略上处于一个良性循环中。目前，京东数科研发及专业人员占比近70%。京东数科为这些人才花了不少钱——2020年上半年公司用于技术研发投入占比接近**%，是蚂蚁集团的两倍多，而这些钱实际上大多花在薪酬上，薪酬在研发投入山占比接近80%。投入也得到了回报，根据招股书推算，京东数科绝大部分营收来自于技术服务。

华尔街高管再创业

一句话解释京东数科，就是用科技去服务于全社会。相比蚂蚁金服纵向服务于金融，京东数科是横向服务诸多行业，典型的toB业务框架。这种框架，注定了数科必须招聘最顶尖的人。徐叶润就是那个最顶尖的人之一。

徐叶润16岁考上复旦大学，因为觉得“数学最简单”就选了数学系——“物理化学都要做实验的，数学就简单了，不需要泡在实验室。” 复旦毕业后，徐叶润去美国继续深造。读到博士，对金融数学产生了兴趣，刚好遇到当时名列华尔街TOP5的投行“雷曼兄弟”需要做些并行计算相关的研究，这算是徐叶润的 “周日兼职”。从兼职开始，徐叶润做到了华尔街屈指可数的华人董事总经理，一连串金光闪闪的经历，在他看来只是在做自己感兴趣的“用数学解决金融问题。

京东数科做ToB服务，自然从起家的金融业务开始，立志向金融机构提供数字化技术与增长解决方案的服务商。这样的服务商必须配置金融行业里的顶尖人才，才能够给客户以信心，它需要徐叶润这样的人。

2019年4月，徐叶润加入京东数科，打算用“用技术解决金融问题”，他认为行业需要京东数科这样的服务。

徐叶润说，自2018年资管新规颁布以来，资管市场整体进入了专业化转型发展期。一方面，影子银行规模大幅压缩，风险得到了有效遏制；另一方面，银行理财子公司、公募基金、券商资管、保险资管等市场主体多元化发展，专业资产管理规模稳步增长。但与此同时，低利率和资产荒，以及疫情“黑天鹅”的出现，让市场的不确定因素增加。这种情况下，资管科技成为资管机构调整步调的关键，这恰好是京东数科的服务范畴。

徐叶润享受京东数科年轻的氛围——在一个年轻的平台，跟一群年轻人一起开拓新事业，他说他常常受到年轻人的启发。

公司欠员工的，还是员工欠公司的

京东数科确实有大把年轻人才，这得益于无障碍的人才上升通道。

1982年出生的许凌2016年升的副总裁，是京东最年轻的副总裁。8年来，他和京东数科之间一直在“你欠我”和“我欠你”之间“battle”，激励了他不吝力气地付出。

许凌2005年北航数学系毕业进了工行信用卡中心，看到数据分析严重不足，就自己建立模型跑用户的数据。这个应届生自愿建立的模型，给全国工行带来了深远的影响——全国200多分行制定适合于他们自己的kpi，而不是一刀切。一刀切的结果就是核心城市一定完成，边缘城市一定完不成，kpi形同虚设。许凌因此获得创新奖，领导说保他晋升。

爱折腾的人注定在体制内呆不住，他决定去互联网公司。许凌也去支付宝看过，但支付宝已经过初创期了，他想经历一个新事物的从0到1。2013年，他来京东金融面试。

许凌以前是做风控的，面试时陈生强要他做风控，许凌说他要做消费金融。陈生强问为啥。许凌说GDP三架马车：消费、投资和出口，后两个是政府主导，只有消费是民间的事情，是最适合技术年轻人干的事。陈生强同意了。许凌说他还有两个条件，要闭环，整条业务线都是他的；再一个，不管他的职级是啥，要直接向陈生强汇报，“不要在你我之间插一个人。”陈生强又同意了。

许凌一开始职位是副总监，薪水不算高，无论职位和钱他都觉得有点亏，不过他喜欢亏一点，他的原则是“人家欠你的，你才能挺直腰板。”一年之内，许凌做了白条、金条、小白卡等一系列产品，直接升了高级总监。那一次许凌以为升总监，觉得这是他应得的，陈生强欠他的。可是人事通知说升高级总监，许 “这下还是我还欠他的，没办法，只能拼命干”。2016年许凌升了副总裁，许凌觉得自己当副总裁还差一点，所以又欠了陈生强，又得拼命干。

许凌以前在银行，晋升的机制是，人够格了，也要缓一缓，所以即使之后升了，人也觉得是公司欠我的，精神头激励不起来。陈生强一贯主张是，能力到70%了，就送他上去，边干边学。机制不一样，本质上是文化不一样，对人才的爱惜程度不一样。

2019年，京东数科专为核心的年轻人才成立了青藤计划人才池，有意推动年轻人承担更多的职责。此外，还成立了技术人才委员会，推出了公开透明的技术人才任职资格标准。

陈生强和刘强东的恩怨

陈生强爱惜人才，因为他也是那个被爱惜的人才。

陈生强是做财务出身，但是在京东一大功劳是创立了经营分析会。2010年以前，京东订单执行慢了，用户体验不好，就是不断加人加仓。陈生强觉得这不对，他抽出人手去到第一线去观察细节。

比如，某打包员一天打了多少包，每包的货量和体积，这个人习惯把箱子竖着还是横着，打包时候站着还是坐着，缠胶带几圈，是什么方向缠的，这箱货有没有破损和被投诉。陈生强把这些细节统计出来，找到效率最高的模型，然后规定每个库管必须照模子抄。

不仅仅是仓库，陈生强把所有关键点都数字化，找到最佳实践，这就是经分会。2011年京东员工数只增加了20%，历年最低。接手数科之前，陈生强每隔三个月给经分会加减指标。

陈生强和刘强东之间有段广为人知的“恩怨”。京东上市之前的工作一直是陈生强筹备的，到了工作完成得差不多的时候，刘强东又空降了一个联席CFO。这事儿换谁都觉得窝囊，陈生强当时的打算是借此退休，回老家晒太阳。

刘强东并不是不能体会。

刘强东有次在高管会上提要做京东金融，问谁愿意。有人举了手，陈生强没举手。刘强东还是把这个心贪字塞给了陈生强。如果你把这个看作是对老臣的一次补偿，那就是轻看了数科的业务——陈生强建立的经分会，本质就是行为数字化，经验数字化。把这一套扩展到养猪养牛，就是京东农牧，扩展到社会的日常就是京东智能城市，扩展到媒体就是京东钼媒，总和就是京东数科。

刘强东当年爱惜陈生强，才有了现在的数科，陈生强被重视，也重视他的手下，留得住许多个许凌，招得来许多个徐叶润。

这就是京东的人才文化，好的体制背后都是文化，人才文化和体制的数字化，就是京东数科招股书上的16%。