“我投了钱，也每天在店里待十几个小时，但很多经营环节并不是我能决定的。”

这是市场上部分便利蜂加盟商的反馈。

2023年9月，长期坚持直营的便利蜂正式推出“伙伴共赢计划”，首次开放委托型加盟和带店型加盟。根据公开招商资料显示，便利蜂委托型加盟初始投入约21万元，包括5万元品牌使用费、15万元保证金和1万元培训费，加盟商需要全职驻店经营。

图源/便利蜂公众号

对于缺乏零售经验的创业者而言，这套模式具有天然吸引力。

相比传统创业模式，便利蜂不需要自行寻找门店，不需要从零搭建供应链体系，也无需依靠个人经验摸索便利店经营方法。一家已经形成成熟经营框架的便利店，似乎降低了创业的不确定性。

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但随着经营持续推进，一些加盟商开始提出新的疑问。

当自己投入资金、承担驻店管理责任，并最终为门店经营结果负责时，究竟拥有多大的经营自主空间？当经营结果低于预期时，又能够通过哪些方式主动调整经营结果？

部分加盟商甚至将自己的处境形容为“带资运营”或者“带资打工”。

这些说法或许带有情绪色彩，但背后所指向的问题并不简单。

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过去，加盟通常意味着品牌授权和自主经营，而在数字化和标准化能力不断增强的今天，一种新的加盟关系正在出现：总部越来越深地参与经营体系的搭建和运行，加盟商则更多承担门店运营和日常管理职责。

当一家便利店越来越依赖系统和标准化能力，加盟商究竟是在创业，还是在参与运营一家已经被定义好经营框架的便利店？

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把开店变成运营

如果放在中国便利店行业的发展脉络中观察，便利蜂一直是一家特殊的公司。

成立以来，便利蜂始终强调利用数字化能力提升零售效率。从选址模型、商品管理到供应链体系和经营系统，其核心逻辑都是通过数据和标准化流程，尽可能降低单店经营对于个人经验的依赖。

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直营模式是这一逻辑最直接的体现。

只有掌握门店经营全流程，企业才能持续积累经营数据、验证经营模型，并不断优化经营系统。在相当长一段时间里，直营既是便利蜂的经营方式，也是其区别于传统便利店品牌的重要标签。

但直营模式同样意味着高投入。

一家便利店背后，是租金、设备、人力以及长期运营所需要的持续资金投入。随着行业逐步进入存量竞争阶段，单纯依靠直营实现规模扩张的难度不断上升。

开放加盟，成为一种现实选择。

根据公开资料，便利蜂首批开放加盟的门店资源来自北京、上海、天津和南京四地的近2000家直营门店。

但与很多便利店品牌从创立之初就依赖加盟不同，便利蜂开放加盟并不是简单复制传统模式，而是试图将过去直营时期积累的数字化能力和标准化经营体系向加盟商输出。

对于加盟商而言，这意味着开一家便利店所需要面对的大量复杂环节被提前完成。

公开招商资料显示，加盟商无需自行寻找门店，也不需要从零搭建经营体系。便利蜂已经提前建立起一套标准化经营框架，加盟商进入门店之后，主要承担驻店管理和日常运营职责。

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便利蜂提供给加盟商的，不仅是品牌授权，更是一套经过长期直营验证的经营体系。

某种程度上，便利蜂正在尝试将传统意义上的“经营一家店”，转变为对标准化体系的运营和执行。

过去，一家便利店的经营能力很大程度上依赖店主个人经验；而在标准化体系下，越来越多经营环节被提前定义、拆解和固化，个人经验对于经营结果的影响开始发生变化。

加盟商依然投入资金，也依然参与运营，但其角色与传统加盟中的自主经营者相比，已经出现新的变化。

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投了钱、驻了店，为什么仍觉得自己不像老板？

对于很多创业者而言，便利蜂加盟的吸引力并不难理解。

品牌降低了试错成本，标准化运营减少了经验门槛，而统一经营体系则降低了个人创业的不确定性。

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按照这一逻辑，加盟商购买的不仅是一家便利店，更是一套经过验证的经营方法。

这种“省心”也是吸引不少创业者关注便利蜂加盟的重要原因。

一位曾有意签约便利蜂加盟项目的创业者告诉《今朝新闻》，2023年之后自己被这种低门槛、标准化的合作模式所吸引。在其了解到的信息中，双方合作期限为五年，加盟者无需自行处理复杂事务，主要工作是驻店运营和日常管理。

“很多事情都不需要自己操心，主要就是做运营。”她回忆道。

对于缺乏零售经验的创业者而言，这种模式显著降低了开店门槛。相比传统加盟模式下需要自行寻找门店资源、搭建经营体系和积累经营经验，便利蜂向加盟者提供的是一套已经建立起来的标准化运营框架，而加盟者则更多承担门店运营和日常管理职责。

但部分加盟商反馈显示，现实情况并非总是如此。

有加盟商称，在承担驻店管理和日常运营职责后，实际收益低于预期，长时间驻店经营成为常态。一些加盟商认为，自己投入了资金和时间，但能够主动调整经营结果的空间相对有限。

需要说明的是，便利蜂尚未公开披露加盟门店整体盈利情况、平均收益水平以及回本周期等数据。

但这些反馈共同指向一个核心问题，经营责任与经营自主空间是否实现了匹配。

对于不少加盟商而言，真正的落差并非赚钱或者亏钱，而是角色认知的变化。

在加盟之前，他们普遍将自己理解为一家便利店的经营者：投入资金、负责管理，并通过经营能力获得收益回报；但在实际经营过程中，一些加盟商发现，自己更像是门店运营体系中的执行者。

《华夏时报》曾报道，根据便利蜂当时向加盟商披露的信息，北京地区委托型加盟门店采用阶梯式利润分成机制：月度销售毛利低于8万元时，0至5万元部分的分成比例为60%，5万元至8万元部分的分成比例为13%；毛利超过8万元后，不同区间对应的分成比例分别为43%、32%、20%和10%。

图源/华夏时报网

从公开披露的规则来看，加盟商收益并非简单按照固定比例与门店经营情况同步增长，而是与不同毛利区间对应的阶梯分成机制挂钩。

值得注意的是，在便利蜂开放加盟初期，市场对于这一模式便已经出现讨论。2023年10月，一位参加便利蜂加盟说明会的潜在加盟者在社交平台发文称，在测算人工、水电以及其他日常运营支出后，其对于投入回报关系和经营自主空间产生疑问，并认为自己更像是在参与运营一套已经设定好规则的商业系统，而非传统意义上经营一家完全由自己主导的便利店。

当经营体系越来越标准化、收益分配规则越来越复杂之后，投入资金并承担经营结果的人，应当如何理解自己在这家店中的角色和回报？

对此，数据分析师袁帅告诉《今朝新闻》，在高度标准化、托管式加盟模式下，加盟商的角色正在发生变化。

传统意义上的老板拥有经营决策权并为经营结果负责，职业经理人则按照既定目标负责经营管理，无需投入个人资金，也不承担资本损失。

事实上，托管式、委托式加盟并非便利蜂独有。近年来，从便利店到餐饮、咖啡和零售连锁，越来越多企业开始尝试通过标准化和数字化能力降低加盟门槛。总部提前搭建经营体系、统一经营标准，加盟商则负责门店运营和日常管理，正在成为一种新的合作模式。

对于品牌而言，标准化能够提高复制效率，减少单店经营差异，并降低扩张过程中的管理成本；对于创业者而言，则意味着无需从零积累经验，也能够参与一家成熟连锁体系的运营。

但与此同时，这种模式也带来了新的挑战。

当总部介入经营体系的程度越来越深，加盟商从传统经营者逐渐转变为运营参与者，双方对于经营责任、经营自主空间以及收益预期的理解，也需要被重新定义。

某种程度上，便利蜂加盟商的质疑，并不仅仅是在质疑一家企业的加盟政策，而是在提前触及一个正在被越来越多连锁品牌重新定义的问题：当总部通过数字化和标准化能力深度介入经营过程后，投入资金、承担经营结果的人，究竟应被视为经营者、运营者，还是一种介于两者之间的新角色？

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从坚持直营到开放加盟，便利蜂为什么改变了自己？

在中国便利店行业，便利蜂曾经是一个特殊的存在。

当多数便利店品牌依靠加盟快速扩张时，便利蜂长期坚持直营。

成立之初，便利蜂就希望利用数字化能力重构便利店行业。无论是选址、商品管理，还是供应链和经营系统，其核心逻辑都是通过数据和标准化提升经营效率，并尽可能减少单店经营对于个人经验的依赖。

便利蜂（资料图）

直营模式是这一逻辑的自然延伸。

只有掌握门店经营全流程，才能持续积累数据、验证模型，并不断优化经营系统。在相当长一段时间里，直营既是便利蜂的经营方式，也是其区别于传统便利店品牌的重要标签。

但直营模式同样意味着高投入。

一家便利店背后，是租金、装修、设备、人力以及长期运营所需要的持续资金投入。当行业逐渐从增量竞争进入存量竞争阶段，单纯依靠直营实现规模扩张的难度不断上升。

开放加盟，成为一种新的选择。

2023年9月，便利蜂正式推出“伙伴共赢计划”，首次开放委托型加盟和带店型加盟。根据公开报道，首批开放加盟的门店资源来自北京、上海、天津和南京四地的近2000家直营门店。

但与很多便利店企业从创立之初就依赖加盟不同，便利蜂开放加盟并不是简单复制传统模式，而是将过去直营时期积累的数字化能力和标准化经营体系，包装成一套可以向外输出的运营方案。

便利蜂开放加盟，更像是直营模式发展到一定阶段后的能力外溢。

过去，便利蜂试图通过直营验证一套标准化经营体系；如今，它开始尝试让加盟商参与这套体系的运行。

而加盟商的争议，也恰恰产生于这里。

资深企业管理专家、高级咨询师董鹏告诉《今朝新闻》，便利蜂加盟争议背后，核心矛盾并非简单的赚钱或亏钱问题，而是经营权与经营责任之间出现了错位。

当一家便利店越来越依赖系统和标准化能力，当经营决策越来越被纳入统一框架，加盟关系中的角色边界也开始变得模糊。

董鹏认为，随着数字化能力提升，总部越来越有能力对门店经营体系进行统一管理，而加盟商则希望保留一定经营参与空间，两者之间的张力可能会在更多行业中出现。

在直营扩张成本不断提高、品牌对经营一致性要求持续提升的背景下，“总部负责经营体系、加盟商负责资金投入和运营执行”的分工模式，很可能成为未来连锁零售的重要发展方向。但这种模式能否长期走通，关键在于重新平衡经营控制、风险承担和收益分配之间的关系，建立与之匹配的治理框架。

加盟商究竟是投资一家属于自己的店，还是在参与运营一套已经被验证过的商业系统？

这个问题或许没有标准答案。

但便利蜂的加盟实验，已经为整个连锁零售行业提出了一个新的课题：在轻资产扩张时代，如何在规模效率、经营控制和加盟商利益之间重新找到平衡。

对于便利蜂而言，开放加盟既是扩张方式的一次调整，也是一次组织能力的输出；而对于整个连锁零售行业而言，这场实验最终需要回答的问题，并不是能够开出多少家门店，而是在经营越来越系统化、决策越来越标准化之后，加盟商究竟应该被重新定义为什么角色。

这个问题的答案，或许也将决定未来加盟关系的边界究竟在哪里。