3万家门店之后，鸣鸣很忙撞上“增长天花板”？

文/贺颖

编辑/张晓

7月20日，鸣鸣很忙签约门店突破3万家。

这是一个很难忽略的数字。放在全国连锁行业里，目前门店能够达到这一数量级的企业屈指可数。在休闲食品饮料连锁中，鸣鸣很忙是第一家。

前两天，鸣鸣很忙发布了上市后的第一份半年报。

这无疑是一份足够漂亮的财报——营收同比增长60%，期内利润同比增长超155%；另一个更重要的数据是，截至上半年，鸣鸣很忙已经覆盖中国近八成的县城。

这份中报证明了它在现有赛道里的统治力，至少到今年上半年，鸣鸣很忙依然是量贩零食高速扩张最大的受益者之一。

但规模效应的红利显然无法被无限兑换。

规模曾经是鸣鸣很忙最确定的答案，但当它已经把现有模式做到足够好，它也越需要为下一阶段的增长逻辑重新定价。

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鸣鸣很忙，开始从规模里拿到更多利润

如果只看收入，鸣鸣很忙上半年的增长其实并没有太多新鲜之处。

期内，鸣鸣很忙商品销售收入达到445.4亿元，同比增长59.5%，财报里给出的主要原因依然是门店网络扩张。

鸣鸣很忙的收入主要来自向加盟商销售商品，商品销售收入占比接近99%。也就是说，它首先是一门巨大的商品分销生意，店开得越多，总部能够卖出去的货自然越多。

但期内利润22.4亿元，同比增长155.4%；经调整净利润24.48亿元，同比增长136.6%，完全翻倍的利润增长在年营收已达数百亿体量的零售企业中并不常见，这显然不能只用“多开了几千家店”来解释。

变化出现在毛利率。

去年上半年，鸣鸣很忙每卖出100元商品，大约留下9.3元毛利；今年这个数字变成了11.5元。

放在本就薄利的量贩零食生意里，2.2个百分点的毛利率提升并不算小。

这个行业过去几年最激烈的时候，一直在压低商品价格。鸣鸣很忙自身的毛利率也长期处于个位数水平，2024年全年只有7.6%，到2025年前9个月才升至9.7%，到今年上半年，这一数字继续抬升到11.5%。

简单按照去年同期9.3%的毛利率测算，如果今年盈利水平没有变化，近450亿元收入大约对应42亿元毛利；实际毛利达到51.87亿元。也就是说，仅毛利率提高这一项，就比维持去年水平多出了接近10亿元毛利。

财报给出的解释很直接：业务规模扩大和成本管控能力加强带来的规模经济。

我们重新看回成本，上半年，鸣鸣很忙的销售成本约398亿元，比去年同期增加约56%，但收入却增长了60%，从这个点来看，最能成立的解释是采购端的价格差被拉大了。

再结合早前的招股书，其实就能很明显看到这套“规模经济”具体作用在哪里。

鸣鸣很忙绝大部分产品直接向厂家采购，跳过经销商等中间环节；随着采购量增加，它认为自己能够获得更强的议价能力，“更好管理采购成本”。此前招股书还专门提到，它过去会通过缩短供应商账期来换取更有竞争力的采购价格。

过去，对鸣鸣很忙来说，规模意味着更多门店和更多销量，它首先解决的是，当采购量更大，商品周转更快，公司才能把足够低的利润摊到足够大的销售额上。

但现在，规模开始同时意味着更低的单位采购成本和更高的总部经营效率。鸣鸣很忙还在靠规模赚钱，只是现在，同样的规模可以比过去赚到更多的钱。

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3万家门店之后：开店更难、加盟商回本周期被拉长

如果规模还要继续贡献利润，鸣鸣很忙首先要解决的，还是开店。

从今年上半年的数据看，这台机器甚至还在加速。

半年内新开加盟店4590家，比去年同期的2508家增加了八成以上。截至6月底，鸣鸣很忙共有超2.6万家加盟店。

但问题是，早在上市前披露的数据里，存量门店就已经没有表现出明显的自然增长了。

2022年及以前开业的门店，日均GMV从2024年的1.576万元降至2025年前9个月的1.501万元；2024年开业的门店从1.481万元降至1.439万元；2023年开业门店则基本持平。

换句话说，鸣鸣很忙过去几年的高速增长，很大程度上还是靠不断增加新的销售终端完成的。存量店如果没有自己长出足够高的增量，公司整体收入想要维持高速增长，就仍要高度依赖新增门店。

但能低成本复制这套模式的空间，已经没有以前那么多了。

2024年底，鸣鸣很忙共有14394家门店，覆盖1224个县；到今年6月底，门店增加到26405家，覆盖1480个县。不到一年半，门店数量增加约83%，县域覆盖数量只增加约21%。

显然，靠不断进入新市场来开店的空间已经明显减少。

鸣鸣很忙接下来的新增门店，越来越多只能从已经覆盖的市场继续加密，或者往更高线城市找位置。今年上半年，一线及新一线城市辖区门店从4178家增至5287家，增长26.5%，高于三线及以下城市约19.4%的增幅。

而这两条路的经济模型都比早期更难。

原有市场增加密度，意味着同个区域里的店越来越多，新店与老店开始分享同一批消费者，但门店网络的增加，并不意味着当地零食需求的增加。存量店本身增长又不强，继续加密之后，单店销售被分流的压力只会变得更大。

而进入高线城市，则意味着租金、竞争业态、消费者要求全部变化。

对一个依赖低价和高周转的零售模型来说，进入租金、人力成本更高、便利店和商超等零售供给也更成熟的市场，同样的售价和毛利空间，需要更高的销售额才能覆盖门店成本。

但更为微妙的点在于，鸣鸣很忙的收入主要来自向加盟商销售商品。多开一家店，总部就增加了一个新的进货终端，但真正承担租金、装修、人员和门店经营的，其实是加盟商。

早期进入空白市场时，两者的增长基本同步：总部多一个客户，加盟商多一块市场。门店开始加密以后，总部新增一个销售终端，并不必然对应当地新增一份同等规模的消费需求。

但截至今年上半年，这个矛盾还并不突出。

上半年，4590家新开加盟店对应的关闭门店只有121家，甚至少于去年同期的128家。

2025年9月底，9552名加盟商对应19494家门店，今年6月底则是10982名加盟商对应26396家门店，平均每名加盟商经营的门店数从约2.04家升至2.4家。

至少到现在，多店经营仍在增加，加盟商也还在进场。

只是到了3万家这个体量，新增规模能不能继续复制过去的单店效率？而在单店销售增长已经不强、门店又越来越密的情况下，加盟商还能不能维持过去的投资回报？

这一挑战已经在加速显现。

比如加盟商的回本周期已经在被拉长。此前一位在二线城市市区开店的加盟商向媒体表示，“基本要4年才能回本，月营业额做到80万至90万，才有一两年回本的希望。”但其月营业额目前约为30万元。

而参考管理层在财报电话会上提到的，在单店投资额80万至100万元人民币的情况下，现金流回本周期约为2年。

鸣鸣很忙需要解释和证明的东西也更多了。

03

量贩零食的竞争规则，也在变

6月2日，鸣鸣很忙与万辰集团先后发布“反内卷”倡议。两家声明的内容高度接近，都提到反对无序竞争、倡导理性发展，并呼吁产业链上下游减少内耗。

过去几年，量贩零食最激烈的竞争集中在价格和门店数量。如今，两家占据行业头部位置的企业同时主动讨论“无序内卷”，至少表明最粗放的价格和规模竞争，已经成为行业自身希望调整的问题。

鸣鸣很忙其实早就开始尝试改变门店货盘。

2025年2月，鸣鸣很忙宣布双品牌3.0店型全面铺开，并正式推出“赵一鸣省钱超市”。当时给出的思路也很明确，希望通过增加和优化品类，为门店寻找新的业绩增量。

据海豚投研数据，截至去年底，赵一鸣省钱超市开了近3000家，除了零食外，新增了百货日化、文具潮玩、烘焙、低温冻品等400个SKU，但该店型仍处于在样本市场积累经验的深度调改阶段。

在战略调整的一年多以后，这项尝试还在继续，但从最新的门店样本来看，赵一鸣在商品边界上的扩张依然比较克制。

在中泰证券今年6月的一份研报里，其实地调研赵一鸣省钱超市发现，样本门店依然以零食为基本盘，虽然增加了潮玩、家居日化、冻品，以及烤肠、蛋挞、DIY调饮等商品，但没有米面粮油和调味品，非食品和冻品的覆盖也相对有限。

图源：中泰证券

相比之下，万辰今年的动作更进一步。

今年以来，万辰集团开始在深圳、东莞测试社区折扣超市“惠省嘉”。界面新闻走访的一家门店约130平方米，商品已经覆盖果蔬、米面粮油、水饮乳品、烘焙和日化，自有品牌占比超过七成；截至5月，惠省嘉在深圳、东莞已有10家营业门店。万辰集团尚未正式对这项业务作系统回应，目前仍处于小规模测试阶段。

如果说赵一鸣省钱超市走的还是“零食+”的路线，惠省嘉则已经直接把货架延伸到家庭日常消费，希望把量贩零食时期积累的采购、商品开发和低价能力，用到更宽的零售品类里。

两家公司都在寻找零食之外的增量，只是目前选择的尺度不同。

与此同时，零食行业也开始出现另一种业态。

今年以来，金粒门、一栗、几多全等品牌开始从区域市场走向更多城市，门店大多进入购物中心，商品也从传统包装零食扩展到短保烘焙、鲜卤、现制饮品。金粒门今年已经从长沙进入南京、武汉、深圳等市场。

这种店与量贩零食争夺消费者的方法已经发生变化。

截至2025年9月底，鸣鸣很忙在库SKU达到3997个，通常要求单店至少保持1800个SKU。丰富的商品、低价和高周转，是消费者进店的主要理由。

新鲜零食则主动缩减货盘，把销量集中到更少的短保和现制商品上。量贩零食过去通过渠道效率建立起来的低价优势，开始面对另一种商品逻辑。

这条路目前还远没有被证明能够复制到万店规模，短保商品也意味着更高损耗。但它提供的至少是一种新的竞争思路：当越来越多渠道都能提供低价商品以后，“鲜”“现制”“短保”正在成为一些零食店创造差异的新方式。

这些变化也让量贩零食的边界开始变得模糊。

它究竟会长期作为一种独立的大型零售业态存在，还是只是中国折扣零售发展过程中的一个阶段，现在还很难判断。

至少从鸣鸣很忙这份半年报来看，它现在远远没有进入防守期。

也正因为原有模式仍在高速赚钱，摆在鸣鸣很忙面前的问题才更难判断：它什么时候需要改变，又应该改变多少？