无论你在什么公司、运营什么产品，可能或多或少都接触过活生生把一个10分的运营人逼成3、4分的管理。 如巡航导弹般发达的互联网商业化水平，内部却是由石矛弓箭的管理水平支撑。这是国内互联网最令我惊讶不已的地方。 不少互联网企业的管理能力远远达不到

　　无论你在什么公司、运营什么产品，可能或多或少都接触过“活生生把一个10分的运营人逼成3、4分的管理”。

　　如巡航导弹般发达的互联网商业化水平，内部却是由石矛弓箭的管理水平支撑。这是国内互联网最令我惊讶不已的地方。

　　不少互联网企业的管理能力远远达不到上世纪70年代管理大师德鲁克提出的思想水平。例如，权责对等、组织透明、扁平化、管理模式独特化等等。

　　管理大师德鲁克针对管理的定论之一就是：

　　「不存在唯一正确的组织结构、也不存在唯一正确的人员管理方法。」

　　这句哲学味满满的定论说的直白点就是：老板们，多“动点脑”，别就只是“动手抄”、“动口喊”。

　　然而上至老板高官、下至基层管理，又有多少人醉心于“成功公司”的管理模式、甚至玩弄各种权术伎俩，将团队整的上蹿下跳一地鸡毛。

　　那么，运营团队究竟需要怎样的管理呢？

　　运营管理模式由运营业务特征决定

　　遵循大师德鲁克的理念，管理的首要核心原则是：业务特点决定管理模式。

　　我们不妨先观察下运营的业务特点：

　　主动发起（类似销售）

　　一线接触用户（与人、人性打交道）

　　目标及成果不确定性（互联网商业高度不稳定性）

　　四两拨千斤（策略对味与否对结果的影响极大）

　　这些特性基本上决定了要将运营人的个体能力发挥到极致，至少要保障运营人的如下工作施展空间：

　　上述仅仅从工作内容的角度对运营管理提出的要求。

　　而当前管理业界无论是理论还是实践，对于这些高级知识工作者（专业运营人）的管理模式其实尚处于摸索阶段。

　　那，调动高级知识工作者全力以赴完成运营目标，我们可以采取哪些更符合人性的管理措施呢？

　　李少加针对上述问题进行大量研究后（上周停更就是因为这个原因），初步抛出了六步高效能运营管理措施，仅供参考：

　　高效能运营管理第一步擒贼先勤王，管人先修己

　　管理一词自诞生起就饱含歧义：字面来看，很容易令人联想到“管控”、“上下级”等。

　　然而，德鲁克在多年前就提出：

　　「当代管理者的任务不是“管理”人（知识工作者），而是“引导”人。人员管理的目标就是让每一个人的长处和知识发挥作用。」

　　一旦从这个视角审视管理者时，就不难发现为何卓越运营管理的第一步应是管好自己。否则，就会跟部分家长一样，自己天天棋牌麻将不亦乐乎，却要求孩子用功读书吃苦耐劳，结果也就呵呵了。

　　管理者要在团队中形成实质影响力，大前提是要能博得团队的信任与尊敬。那什么类型的管理者才能博得信任与尊敬呢？

　　有两种：

　　第一种，业务能力牛气冲天型。业务专家高举大旗大伙儿后面跟着冲准没错。

　　但现实是，运营管辖的业务范围广，单一运营技能不如下属太正常不过了。

　　或许是人们古老的酋长意识里认为“领导就是要比下属牛逼”，在这扭曲观念的诱导下，部分管理者为了寻求内心的平和（或是无意识）容易干出点严重挫伤团队感情的事，比如：

　　控制癖，不让下属自主发挥，一切听自己的，对工作事无巨细处处干涉；

　　争功癖，窃夺下属的创意，功劳自己的，黑锅下属背；

　　这就与管理内在目标——“让每个人的知识长处充分发挥”相抵触了。

　　那另外一种类型的管理者是怎样的？核心就四个字：“修己安人”（出自《论语》）。

　　言行一致，心态开放持续学习（这年头知识储量少的人很难有领导力）；

　　对外有担当，身先士卒；

　　对内胸襟博大，尊重下属的劳动成果，别刻意制造信息不对称；

　　对，就是这么简单（至少比阴谋阳谋简单的多吧）。

　　重申一遍，管理并非科技，期待一套“完美管理制度”来提升团队水平无异于期待养狗的人遛狗时都会自觉捡自家狗屎。

　　团队成果 = 管理者魅力 * 管理制度水平

　　* 注意：是乘法不是加法

　　差的管理者搭配再好的制度也是0分。

　　高效能运营管理第二步数据目标，定还是不定？

　　运营管理的核心要务有两件：一是目标管控，二是团队效能最大化。

　　本文虽侧重探讨第二点。但运营“目标”制定是否科学，会严重影响团队能力的发挥。因此，目标也需要优先纳入团队管理的探讨范围。

　　运营是否要制定具体的数据目标、什么时候、怎么制定，这一直是颇具争议又考验运营管理者境界的艺术活。

　　先说结论：目标要定，无论在运营的任何阶段（新产品、成长产品、成熟产品）。

　　理由很简单，运营是肩负着互联网企业“速度与激情”的驱动部门，光有运营方向却不知道每一步的具体目标，这不符合人脑的运作原理（大脑是具体目标驱动的，以前的推文有谈过），更别提让团队效能最大化。

　　如果连运营团队都不清楚自己的数据目标，其他产品研发及其他职能部门更搞不懂自己的工作节奏了。

　　那，我们该如何制定数据指标呢？

　　定的高了，要么把运营逼得“妖魔化，铤而走险”，要么把一些真正杰出的运营人才逼到竞争对手那边；定低了又抑制团队潜力的发挥。

　　我们可以从企业的本质去思考：企业就是为了经济效益而存在，这是企业的定义。

　　因此，我们不妨这样制定运营的阶段数据指标：

　　以团队的生存底线（盈亏平衡）的成本换算成有效用户数作为目标底线，再基于经验判断，将之提高一定的涨幅作为“挑战目标”。

　　因为不需要非常精确（也精确不了），所以估算并不复杂。

　　举个例子：

　　假设你们是一个50人的创业团队，假设人均年薪18万，那公司人均成本约30万，即一年至少1500万运作成本。假设一个有效用户一年带来的变现价值为100元。

　　那么，年度运营最低目标为：1500万/100=15万（用户数）

　　这是最低限度目标，具体的“挑战目标“可以视你对该行业的发展情况的经验判断——大环境好就拍多几个百分点，信心不大就保守点。

　　简单制定目标数据的「公式」可总结如下：

　　目标用户数=团队生存底线所需用户数 * 有挑战的d增幅（经验判断）

　　那么，有一定经验的朋友可能会问：以“年”作为考核，时间周期是不是有点长？

　　推荐一个简单的考核周期评估方式，以产品市场的成熟度为依据，如下图所示：

　　我们可以根据产品市场成熟度初步选择一个较为合理的考核周期。

　　需要强调的是，不建议将它纳入运营团队的绩效指标内。它仅仅是一个方向，一个具体的努力目标。