作者 | 周伟鹏

编辑 | 汤安迪

蔚来终于开始省着花钱了。

3月12日，雷峰网消息，蔚来上周在售后客户服务、PT能源部门、蔚来中心运营、售后门店以及终端销售团队等多个关键部门，展开了不同程度的裁员行动，同时提供赔偿与调岗方案。

多位知情员工透露，整体裁员比例约在10%。

部分接受n+1赔偿方案的员工，从接到通知到完成交接，仅用时20分钟，流程之迅速，令人咋舌。

这一切其实早有预兆。

自今年以来，李斌组织了多轮内部会议，向团队强调形势的严峻程度，并在全公司推进组织变革、亲自管控供应链，甚至蔚来的「服务招牌」也迎来调整。

以后蔚来投入的每一分钱，都要听到回响。

浪子回头金不换，李斌终于愿意为了金子回头了。

过去这些年，蔚来大手大脚花钱的案例还真不少，其中一些是其他新势力根本不存在的消费。

在路人看来太「壕」了的同时，可能并没有太多回响。

大手大脚的蔚来

1.NIO Day年度盛会：单场成本超千万

很多人第一次认识蔚来，并发现「蔚来很壕」，是从2017年的首届NIO Day开始。

蔚来包下多架飞机、高铁、大巴，将全国数千名准车主接到北京，安排五星级酒店住宿。并请来梦龙乐队表演。

一场发布会，耗资数千万元。

之后蔚来每年都要搞一场NIO Day，从北京到上海再到深圳、广州，不同城市轮着来。

2024年NIO Day在广州海心沙举办，参会人数超过2.2万人，创历史新高。

2.蔚来中心（NIO House）的奢华运营

传统汽车品牌的4S店，大多开在城市郊区，规模很大，但因为土地价格低总成本不会很高，交通也相对城市中心更为顺畅。

新势力车企的门店，则大都在城市中心的商场里，以此获取更高曝光度，但规模一般比较小。

蔚来中心与两者都不相同，其选址通常在城市核心地段，规模也不小。

全球首家蔚来中心在北京王府井东方广场，上下两层共3000平米。开业时，该地段租金排名全球11位，一年租金数千万元。

内部装修同样「壕气」，配备荷兰KEES Speedster咖啡机（8万元/台），甚至一瓶洗手液价格超过300元。

目前，全国已有181家蔚来中心，单店年运营成本远超普通展厅。

3.用户服务与换电网络的巨额投入

换电服务是蔚来的核心，也是投入最大的领域之一。

蔚来官网显示，目前其拥有3159座换电站，充电桩超过2.5万个。

蔚来联合创始人、总裁秦力洪算过这样一笔账，一家换电站的建成成本在300多万元，按照固定成本分摊8年，一天1000多元。

加上场地租金、电费、人员以及维护费用，平均每座换电站日服务50多单才能实现盈亏平衡。

3159座换电站，保守估计每天至少要有15万单，才能实现不亏。

然而，蔚来成立11年累计交付量只有约70万辆，其中还有很多享受终身免费换电的用户。

去年蔚来又推出乐道和萤火虫两个子品牌，乐道L60的电池与蔚来现有电池不通用，萤火虫品牌更是要新建换电网络。

这又将是一笔大支出。

4.海外扩张的「高投入低回报」

2021年蔚来进军欧洲，在北欧建设了一条「加电风景线」，但直到2023年，它在欧洲一年也只卖了2399辆车。

2024年，蔚来又开始进军中东，前不久在阿联酋启用了该地区首座换电站。

但在一个汽油比水还便宜的地方，换电站能有多少需求，还是一个问题。

除了以上「壕气」操作，蔚来平时还会举办各种用户活动，以维系用户粘性，包括用户旅行、公益市集、车主微电影拍摄等，都要花不少钱。

乐道和萤火虫两个子品牌成立后，渠道建设又是一大笔钱。

蔚来又一直很重视研发，2024年第三季度研发费用为33.2亿元，同比增长9.2%；2023年全年研发费用达134.3亿元。

重研发、重服务、重基建的战略选择，叠加规模效应不足及市场竞争加剧，让李斌这个汽车圈最能融资的男人，也倍感压力。

最新财报显示，截至2024年三季度，蔚来已连续4个季度亏损超50亿元。成立11年来累计亏损上千亿元。

虽然现金储备还有422亿元，但应付账款、短期借款也有三百多亿。

屋漏偏逢连夜雨，乐道L60发布后，预想中的销量爆发并没有到来，最新一周销量排行，蔚来和乐道双双跌出榜单前十。

2025年1-2月蔚来累计交付27055辆，距离李斌定下的「44万辆」销售目标还差很远。

李斌似乎又感受到了2019年的形势，面对这种情况，蔚来做出了变革。

蔚来变抠门了

据36氪汽车消息，蔚来此次变革，主要有三个方向。

一是落地CBU经营机制，预计一季度大规模推行，二季度全面落地。

该机制的核心是，将公司所有经营工作拆分为多个互不重叠的「基本经营单元」，每个单元都必须建立明确的投入产出比、指标和业绩奖惩制度。

简单点说，蔚来开始算细账，每个部门都要独立计算成本，让每一笔钱都有明确的责任人与经营目标，并为结果负责。

二是李斌亲自管控起了供应链。

在产品开发的关键项目节点，他直接参与电池等核心零部件的价格谈判。成本团队也从采购部门分拆，作为独立部门向CFO汇报。

同时提升零部件通用化，比如减少车上各种接口的种类，降低成本。

三是重估蔚来的「服务招牌」。

过去执着于自营的服务项目，如喷漆、洗车、代驾等，蔚来也逐步外包给第三方合作伙伴。

不能创造用户价值的岗位和项目，比如帮用户理发、开家长会等超出正常商业边界的行为，该停就停。

2024年三季度财报会议上，李斌给出的盈利时间是2026年。

但对内，李斌表示，会力争2025年四季度实现单季度盈利。

结语

没有哪家新势力品牌是一帆风顺的。

特斯拉在2019年实现盈利前，也曾面临产能地狱、资金见底、等至暗时刻，曾大量裁撤外包团队，超过百万美元的预算，马斯克都要自己审批。

零跑汽车也一度跌入谷底，但凭借自研降本和「半价理想」等一系列操作，去年达成年度销量目标同时，成为第二家盈利的新势力。

即便是理想汽车，在MEGA发布后同样迎来至暗时刻。

在各种翻身的案例中，李斌的好兄弟，何小鹏的小鹏汽车最具代表性。

它用了一年多时间，从ICU直接干到KTV，连续几个月成为新势力交付量第一。

在此期间，何小鹏一口气干掉10个高管，并重新学习做一名CEO、亲自管供应链，还请来了长城大功臣王凤英。

蔚来此次变革，最终结果未知，但李斌显然意识到「价值观驱动」无法成为主线。

恰如他在内部反复强调一句话：「把公司经营好才是对用户最大的责任」。