出品I下海fallsea

撰文I胡不知

2026年7月15日，安踏集团发布了一则简短的人事公告：安踏品牌CEO徐阳因家庭原因辞任，集团执行董事、联席CEO赖世贤即日起代理安踏品牌CEO一职。

公告措辞体面，但整个消费行业都清楚，这不是一次"家庭原因"的告别。这是一场所持续三年、轰轰烈烈的品牌升级实验的正式终结。

徐阳不是一个普通的职业经理人。他毕业于厦门大学英美文学专业，早年在TBWA和Grey两家4A广告公司任职，2006年以品牌营销人的身份加入安踏，历任品牌管理中心总监、篮球事业部总经理。在安踏品牌CEO这个位置上，他的前任是丁世忠、郑捷、吴永华——三人无一例外，全部是销售出身。徐阳是安踏历史上第一位市场营销背景的主品牌掌舵者。

他之所以被选中，是因为他在始祖鸟创造了一个近乎神话的战绩。2019年，徐阳出任始祖鸟大中华区总经理。四年间，他将始祖鸟中国业务从约8亿元做到近30亿元，会员数从1.4万飙升至170万。他压缩批发渠道、推进直营转型、搭建会员与山地社群运营体系，把一只专业户外"鸟"变成了中国中产阶层的身份图腾。

2023年1月，安踏创始人丁世忠把徐阳叫到会议室，说了一句话："董事会决定让你回主品牌。"

徐阳带着始祖鸟的成功方法论回归，立下了激进的军令状。2023年10月的投资者日上，他公开宣布：2023到2026年，安踏品牌流水年复合增长10%到15%，2026年营收达600亿。他甚至在接受《中国企业家》杂志采访时放出狠话："三年时间安踏品牌在中国做到中国市场第一，超过耐克。"

三年过去了。2025年，安踏主品牌营收347.54亿元，同比仅增长3.7%。增速曲线是一条毫无悬念的下行线：2021年52.2%、2022年15.5%、2023年9.3%、2024年10.6%、2025年3.7%。600亿的目标彻底落空。SV事业部被撤，超级安踏停止扩张。据经济观察报报道，超级安踏和SV门店均亏损严重，集团管理层对此极为不满。

徐阳最近一次公开露面，是5月底在上海安踏品牌中心（"安踏市集"）的开业活动上，与NBA球星凯里·欧文共同亮相。不到两个月后，他便以"家庭原因"离场。

能把一只鸟送上中产神坛的人，却叫不醒一个装睡了三十年品牌。这不是人的问题，是基因的问题。

安踏的"超能力"与"超无能"

要理解徐阳的失败，首先要理解安踏集团的成功。

2025年，安踏集团总营收802.19亿元，同比增长13.3%，连续四年稳居中国运动鞋服市场第一。加上旗下亚玛芬集团，总盘子接近1280亿元。全球市场稳居前三，中国市场份额21.8%。

这是一份无可挑剔的集团成绩单。但拆开结构，冰火两重天。安踏主品牌347.54亿元，增速3.7%，占集团总收入的比重从2024年的47.3%滑落至43.3%，首次跌破45%。更刺眼的是盈利能力：主品牌经营利润72.11亿元，同比下降5.5%，经营溢利率下滑0.3个百分点至20.7%。而FILA的经营利润达到74.18亿元，增长10.1%——FILA的利润已经反超了安踏主品牌。

迪桑特和可隆等"其他品牌"收入169.96亿元，暴增59.2%，经营利润47.36亿元，增长55.3%。迪桑特年流水首次突破100亿元，成为集团第三个百亿级品牌。

安踏集团的核心能力模型是什么？极致的渠道管控力、精准的品牌定位重塑、强大的供应链效率。这套方法论在"买来的品牌"上屡试不爽。

2009年安踏从百丽手中接手FILA时，这个品牌在中国年亏损数千万。安踏用五年时间将其重新定位为"高端运动时尚"，植入高端商场渠道，2025年FILA营收284.69亿元。从亏损到近300亿，这是中国消费品史上最成功的品牌收购案例之一。

2019年安踏联合财团收购亚玛芬体育后，徐阳主导了始祖鸟的"运奢"重新定位。极度克制的门店扩张、高端商圈旗舰店、山地社群运营，让始祖鸟从一个专业户外品牌变成了"中产三宝"之首。

但这些成功案例有一个共同前提：被收购的品牌本身已经拥有深厚的"品牌资产"——设计基因、历史传承、文化符号。安踏做的是"渠道赋能"和"定位校准"，而不是从零开始"创造品牌"。

当这套方法论回到安踏自己身上，就失效了。安踏起家于晋江，靠的是"央视广告+渠道批发+性价比"三件套。它的品牌底色是"小镇青年的第一双运动鞋"。这个品牌从诞生之日起，核心叙事就是"我能提供和别人差不多的东西，但价格更低"。

当徐阳试图把始祖鸟的Gore-Tex技术下放到安踏的"风暴甲"冲锋衣上、定价1299元、对外宣传"始祖鸟平替"时，消费者会用脚投票。"平替"这个词本身就是对品牌的伤害——它承认了你的价值来自于"像别人"，而不是"做自己"。你越说自己是"平替"，消费者越确认"始祖鸟才是正品"。

安踏集团是一家极其出色的"品牌运营公司"，但它从来不是一家"品牌创造公司"。它能当好品牌的保姆，但当不了品牌的父亲。

一场自己跟自己的战争

徐阳三年改革的动作，可以用一句话概括：用做渠道的方式做品牌。语法都对，但写出来的东西没有灵魂。

徐阳主导推出了近20种细分店型：安踏冠军店、超级安踏、安踏SV、Arena、Palace、零碳店……"关小店、开大店、多店型裂变"，是他渠道转型的核心策略。

但执行结果是一团乱麻。不少消费者发现，同一家商场里，负一楼有安踏冠军店，二楼有超级安踏和SV，五楼还有传统的安踏专卖店。消费者的真实困惑是：这些店到底有什么区别？安踏到底是什么档次？

超级安踏号称"运动界的优衣库"，上千平米大店，主打全品类一站式购齐。但坪效不达标，直营成本太高。截至2026年6月，超级安踏实际开出约120家，距离原定的160家目标差了整整40家。集团已明确宣布停止快速拓店。

安踏SV定位高端潮流球鞋店，主攻年轻人市场。2025年中期还有62家门店，到2026年6月已缩减至41家，杭州万象城白标店、上海月星环球港SV店等标志性门店相继关闭。SV事业部已被打散撤编。

更残酷的事实是，据行业分析，这些创新店型在安踏整体门店体量中占比不足1%，扩张速度缓慢，难以真正改变大盘结构。

2025年，安踏打出了一张关键牌：风暴甲冲锋衣，定价1299元，性能号称对标始祖鸟，售价不到始祖鸟的三分之一。通过大量类似的"平替"产品，安踏把"中产三宝"（始祖鸟、萨洛蒙、可隆）全部做成了"平价版"。

短期能冲销量，但长期是毒药。高端品牌的价值建立在稀缺性和溢价能力之上。当你主动把自己定义为"别人的平替"，你就永远活在那个"别人"的阴影里。安踏主品牌的高端化，从"平替"这个词诞生的那一刻起，就注定了天花板。

2023年安踏签约NBA球星凯里·欧文，2026年2月13日又在洛杉矶比弗利山庄开设了北美首家旗舰店，欧文与克莱·汤普森双双出席剪彩。

欧文是好球星，安踏围绕他出了一系列签名鞋，也卖了货。但对比Nike和乔丹——Nike不是在"卖鞋"，而是在用乔丹构建一个关于"伟大"的文化叙事。Air Jordan之所以成为文化符号，是因为它超越了运动本身，进入了街头文化、音乐、时尚、身份认同的领域。

安踏和欧文之间，只有"生意"，没有"故事"。签名鞋卖了一季又一季，但没有人因为穿安踏欧文而觉得自己"酷"。流量可以买到，文化认同买不到。

安踏在供养谁？

当我们把视角从主品牌拉到集团层面，一个更残酷的结构性问题浮出水面：安踏主品牌，正在被自己的帝国边缘化。

2025年的财报数据清晰地勾勒出了资源分配的优先级。集团最好的商场铺位——核心商圈一楼、高端购物中心——给了始祖鸟和迪桑特。集团最优秀的设计和品牌人才，优先配置给FILA和户外品牌群。集团最大的营销预算和媒体声量，围绕始祖鸟和"中产三宝"展开。

安踏主品牌，是那个默默贡献43%营收、却越来越少获得集团"注意力资源"的老大。

更深层的矛盾在于增长飞轮的逻辑。安踏集团的增长模型是：主品牌提供现金流，用现金流去买新品牌，用渠道能力把新品牌做大，新品牌贡献增量，继续买下一个品牌。在这个飞轮里，主品牌的角色是"供血者"，不是"被建设者"。

FILA增速也在放缓——2025年6.9%，虽较2024年的6.1%小幅回升，但相比2023年的16.6%已经大幅收窄。不过FILA至少还有清晰的品牌定位和利润贡献。真正让集团兴奋的是迪桑特、可隆、MAIA ACTIVE、狼爪这些新品牌，它们59.2%的增速才是资本市场愿意买单的故事。

每一笔投向新品牌的收购款和运营资源，都可以被理解为一笔"本该用于主品牌建设"的机会成本。安踏主品牌的毛利率在2025年微降0.9个百分点，经营溢利率下滑0.3个百分点，库存周转天数拉长至137天。这些数字都在暗示：主品牌的基本盘正在承受压力。

Nike集团也收购过品牌（Hurley、Cole Haan、Umbro），但Nike从来没有让任何一个收购品牌分散对"Nike"主品牌的注意力。Nike的核心叙事永远围绕Nike本身，收购品牌最终要么被剥离，要么被边缘化。在Nike集团中，"Nike"品牌占比超过90%。

安踏走的是一条完全不同的路。它更像LVMH——但LVMH从来不说自己是"做品牌的"，它说自己是"做品牌组合管理的"。LVMH旗下有75个品牌，每一个都有独立的品牌灵魂和叙事，集团的角色是资本配置和运营赋能。

核心问题就在这里：安踏到底想成为"中国的Nike"，还是"中国的LVMH"？

如果要成为Nike，那主品牌必须是绝对核心，所有资源向主品牌倾斜，收购品牌只是补充。如果要成为LVMH，那主品牌的命运其实已经注定：它将永远是帝国里最不起眼、但最不可或缺的"基础设施"——一个提供现金流、但不配拥有灵魂的角色。

从2025年的财报结构看，安踏事实上已经选择了后者。只是没有人愿意公开说出来。

结语：

徐阳离场后，赖世贤接过了安踏主品牌的帅印。

赖世贤是安踏的元老级人物。2003年加入集团，长期担任首席财务官（CFO），主导了2007年安踏在港交所的上市，协助公司从家族式管理向现代化企业治理转型。2023年升任集团联席CEO，连续三年入选福布斯中国最佳CEO榜单。

他不是"渠道销售派"，而是"财务运营派"。他的核心能力是财务战略、投资者关系、运营效率。这个人事安排本身就是一个信号：安踏对主品牌的战略，正在从"向上突围"退回到"守住基本盘"。不再追求600亿的宏大目标，而是追求利润率和运营效率。

安踏主品牌不会死。347.54亿元的营收，超过7000家门店，它依然是中国最大的大众运动品牌之一。它的"地板"很高，但"天花板"也很清晰。它将长期停留在"高性价比大众运动品牌"的定位上，为集团提供稳定的现金流，但不会再有"超越耐克"的野心。

更大的行业隐喻是：中国消费品公司普遍面临一个困境——"买品牌"比"养品牌"容易得多。安踏、李宁、特步，三家晋江系公司走了三条完全不同的路。李宁选择了"国潮+主品牌聚焦"，特步选择了"跑步垂类深耕"，安踏选择了"多品牌帝国"。但至今没有一家能像Nike那样，让自己的主品牌成为一个全球性的文化符号。

做渠道可以靠执行力、靠管理体系、靠KPI考核。做品牌需要的是另一种东西——一种无法被量化、无法被复制到PPT里的"灵魂"。它来自于创始人的人格投射，来自于几十年如一日的文化积累，来自于消费者在穿上你的产品时，那种说不清道不明的身份认同感。

这种东西，安踏集团在自己买来的品牌身上都找到了——始祖鸟的山地精神、FILA的意式优雅、迪桑特的日式精工。但唯独在"安踏"这两个字身上，它找不到。

安踏赢了所有人，除了自己。它用三十年的时间建起了一座800亿的帝国，但帝国最中心的那座城堡里，至今住着的还是一个叫"性价比"的旧灵魂。